संधिवार्ता

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संधिवार्ता (निगोशिएशन) उस बातचीत को कहते हैं जिसका उद्देश्य विवादों को हल करना, विभिन्न क्रियाओं की दिशा पर सहमति पैदा करना, किसी एक व्यक्ति अथवा सामूहिक लाभ के लिए सौदा करना, या विभिन्न हितों को तुष्ट करने के लिए परिणामों को तराशना है। यह वैकल्पिक विवाद समाधान का प्राथमिक तरीका है।

समझौता वार्ता, व्यापार, लाभरहित संगठनों, सरकारी शाखाओं, कानूनी कार्यवाहियों, देशों के बीच और व्यक्तिगत परिस्थितियों जैसे विवाह, तलाक, बच्चों की परवरिश, और रोजमर्रा की जिंदगी में होती हैं. इस विषय के अध्ययन को समझौता वार्ता का सिद्धांत कहा जाता है. पेशेवर वार्ताकार अक्सर विशेषज्ञ होते हैं, जैसे कि संघ के वार्ताकार , उत्तोलन खरीद वार्ताकार , शांति वार्ताकार , बंधक वार्ताकार , या वे अन्य किसी पदनाम के अंतर्गत भी काम कर सकते हैं, जैसे राजनयिक, विधायक या दलाल.

अनुक्रम

व्युत्पत्ति[संपादित करें]

अंग्रेज़ी का शब्द "निगोसिएशन" (negotiation) को लैटिन अभिव्यक्ति, "negotiatus" से लिया गया है, जो negotiare का भूत कृदंत है जिसका अर्थ है "व्यापार को आगे बढ़ाना". "Negotium" का वस्तुतः अर्थ है "फुरसत नहीं".

समझौता वार्ता के दृष्टिकोण[संपादित करें]

समझौता वार्ता, आम तौर पर एक विशेष संगठन या स्थिति की ओर से कार्य कर रहे प्रशिक्षित वार्ताकार के साथ खुद को प्रकट करती है. इसकी तुलना मध्यस्थता के साथ की जा सकती है जहां एक तटस्थ तृतीय पक्ष दोनों पक्षों के तर्कों को सुनता है और दोनों दलों के बीच एक समझौता कराने में मदद करने का प्रयास करता है. इसका सम्बन्ध पंचायत से भी है, जैसा कि एक कानूनी कार्यवाही में होता है, दोनों पक्ष अपने "मामले" के गुणों के लिए तर्क रखते हैं और उसके बाद एक पंच दोनों दलों के लिए परिणाम का फैसला करता है.

समझौता वार्ता के आवश्यक भागों की बेहतर समझ विकसित करने के लिए, उसे विभाजित करने के कई भिन्न तरीके हैं. समझौता वार्ता के एक नज़रिए में तीन बुनियादी तत्त्व शामिल हैं: प्रक्रिया , व्यवहार और पदार्थ . प्रक्रिया का सन्दर्भ इस बात से है कि दल कैसे समझौता वार्ता करते हैं: वार्ताओं का प्रसंग, वार्ताओं में दल, दलों द्वारा प्रयुक्त रणनीति, और अनुक्रम और चरण जिनमें ये सभी फलीभूत होंगे. व्यवहार, इन दलों के बीच संबंधों, उनके बीच संवाद और उनके द्वारा अपनाई जाने वाली शैलियों को दर्शाता है. पदार्थ का तात्पर्य उस चीज़ से है जिसके लिए ये दल समझौता वार्ता करते हैं: एजेंडा, मुद्दे (पद और - अधिक आसान तरीके से - हित), विकल्प, और समझौता(ते) जिस पर अंत में पहुंचा जाता है.

समझौता वार्ता के एक अन्य नज़रिए में 4 तत्त्व शामिल हैं: रणनीति , प्रक्रिया और उपकरण और युक्ति . रणनीति में शीर्ष स्तर के लक्ष्य शामिल होते हैं - आम तौर पर जिसमें शामिल होते हैं रिश्ते और अंतिम परिणाम. प्रक्रियाओं और उपकरणों में शामिल हैं उठाए जाने वाले कदम और दूसरे दलों के साथ वार्ता की तैयारी और वार्ता के दौरान, दोनों में अपनाई जाने वाली भूमिकाएं. युक्ति में शामिल हैं अधिक विस्तृत बयान और कार्य और दूसरों के बयानों और कार्रवाई के लिए दी गई प्रतिक्रियाएं. कुछ लोग इसमें अनुनय और प्रभाव को जोड़ते हैं, उनका कहना है कि आधुनिक समय की समझौता वार्ता की सफलता के लिए ये अभिन्न बन गए हैं, और इसलिए इन्हें छोड़ा नहीं जाना चाहिए.

कुशल वार्ताकार, विभिन्न किस्मों की युक्तियों का प्रयोग कर सकते हैं, जिसकी व्यापक सीमा वार्ता सम्मोहन से लेकर मांगों को सीधे-सपाट तरीके से प्रस्तुत करने तक या अधिक भ्रामक दृष्टिकोण के अंतर्गत, जैसे चेरी पिकिंग, पूर्व शर्त की स्थापना तक फैली हो सकती है. समझौता वार्ता के परिणामों को मोड़ने में, धमकी और सलामी युक्ति भी एक भूमिका निभा सकते हैं.

एक अन्य समझौता वार्ता युक्ति है बुरा आदमी/अच्छा आदमी है. बुरा आदमी/अच्छा आदमी युक्ति तब होती है, जब एक वार्ताकार बुरे आदमी के रूप में गुस्से और धमकी का उपयोग करता है. दूसरा वार्ताकार एक अच्छे आदमी के रूप में विचारशील और समझदार की तरह काम करता है. अच्छा आदमी, अपने विरोधी से रियायत और समझौता पाने की कोशिश में बुरे आदमी को हर कठिनाइयों के लिए दोष देता है.[1]

वकालत का दृष्टिकोण[संपादित करें]

वकालत दृष्टिकोण में, एक कुशल वार्ताकार आम तौर पर समझौता वार्ता में एक दल के वकील के रूप में कार्य करता है और उस दल के लिए सबसे अनुकूल संभावित परिणामों को प्राप्त करने का प्रयास करता है. इस प्रक्रिया में वार्ताकार, उस न्यूनतम परिणाम(मों) को निर्धारित करने का प्रयास करता है जिसे दूसरा दल स्वीकार करने को तैयार है, और फिर उनकी मांगों को तदनुसार समायोजित करता है. वकालत दृष्टिकोण में, एक सफल समझौता वार्ता तब मानी जाती है जब वार्ताकार, अंपने दल द्वारा इच्छित सभी या अधिकांश परिणामों को, दूसरे दल को समझौता वार्ता को खंडित करने के लिए बिना भड़काए, प्राप्त करने में सक्षम होता है, जब तक कि समझौता वार्ता का सर्वोत्तम विकल्प (BATNA) स्वीकार्य ना हो जाए.

पारंपरिक समझौता वार्ता को, एक तय "पाई" की धारणा की वजह से कभी-कभी जीतो-हारो कहा जाता है, यानी कि एक व्यक्ति का लाभ दूसरे व्यक्ति की हानि में परिणत होता है. यह केवल तभी सच है, जब केवल एक ही मुद्दे को हल किये जाने की ज़रूरत है, जैसे कि एक सरल बिक्री समझौता वार्ता में कीमत.

1960 के दशक के दौरान, जेरार्ड आई. निरेनबर्ग ने व्यक्तिगत, व्यापारिक और अंतर्राष्ट्रीय संबंधों में विवादों को हल करने में समझौता वार्ता की भूमिका को पहचाना. उन्होंने द आर्ट ऑफ़ निगोशिएटिंग प्रकाशित की, जिसमें उन्होंने कहा है कि वार्ताकारों का दर्शन यह तय करता है कि वार्ता कौन-सा रुख लेगी. उनका एव्रिबडी विन्स दर्शन, यह भरोसा दिलाता है कि समझौता वार्ता की प्रक्रिया से सभी दल लाभान्वित होते हैं, जो "विजेता सब कुछ ले लेता है" के विरोधपूर्ण दृष्टिकोण की तुलना में कहीं अधिक सफल परिणामों को उत्पन्न करता है.

गेटिंग टु यस , हार्वर्ड वार्ता परियोजना के हिस्से के रूप में रोजर फिशर और विलियम उरी द्वारा प्रकाशित की गई. इस पुस्तक का दृष्टिकोण, जिसे सैद्धांतिक वार्ता के रूप में संदर्भित किया जाता है, उसे कभी-कभी आपसी लाभ सौदेबाजी भी कहा जाता है. आपसी लाभ दृष्टिकोण को प्रभावी ढंग से पर्यावरणीय स्थितियों में (देखें लॉरेंस ससकिंड और आदिल नजम) और साथ ही साथ श्रम संबंधों में लागू किया गया है जहां दल (जैसे प्रबंधन और एक श्रमिक संघ) समझौता वार्ता को "समस्या समाधान" के रूप में स्वरूपित करते हैं. यदि कई मुद्दों पर चर्चा होती है, तो दलों की वरीयताओं में भिन्नता, "सबकी जय-जय" समझौता वार्ता को संभव बनाती है. उदाहरण के लिए, एक श्रम समझौता वार्ता में श्रम संघ, वेतन वृद्धि की बजाय जीविका सुरक्षा को ज़्यादा तरजीह दे सकते हैं. अगर नियोक्ता की विपरीत वरीयताएं हैं, तो एक सौदे की संभावना होती है जो दोनों दलों के लिए फायदेमंद हो. इसलिए ऐसी समझौता वार्ता एक विरोधी शून्य-लाभ खेल नहीं है. सैद्धांतिक समझौता वार्ता विधि, चार मुख्य चरणों से निर्मित है: समस्या से लोगों को पृथक करना, हितों पर ध्यान देना, न कि पदों पर, कुछ करने का फैसला लेने से पहले विभिन्न संभावनाओं को उत्पन्न करना और ज़ोर देना कि परिणाम, वस्तुपरक मानक पर आधारित हों.[2]

ऐसे कई और विद्वान हैं जिन्होंने समझौता वार्ता के क्षेत्र में योगदान दिया है, जिनमें शामिल हैं UC बर्कले में होलि श्रौथ और टिमोथी डेओनोट, तुलाने विश्वविद्यालय में जेरार्ड ई. वाट्ज़के, जॉर्ज मेसन विश्वविद्यालय में सारा कौब, मिसौरी विश्वविद्यालय में लेन रिस्किन, हार्वर्ड में हावर्ड राइफा, MIT में रॉबर्ट मेकर्सी और लॉरेंस ससकिंड, और द फ्लेचर स्कूल ऑफ़ लॉ एंड डिप्लोमेसी में आदिल नजम और जेस्वाल्ड सलाकुस.[तथ्य वांछित]

नवीन रचनात्मक दृष्टिकोण[3][संपादित करें]

समझौता वार्ता के सबसे प्रसिद्ध दृष्टान्त में शायद नारंगी पर हुई एक चर्चा शामिल है. सबसे स्पष्ट दृष्टिकोण था उसे आधा काटना, और प्रत्येक व्यक्ति को उसका उचित हिस्सा मिल जाता. लेकिन, जब वार्ताकारों ने एक दूसरे से अपने हितों को लेकर बातचीत करनी शुरू की, तो समस्या का एक बेहतर समाधान स्पष्ट हो गया. अपने नाश्ते के लिए नारंगी के रस के इच्छुक व्यक्ति ने वह भाग ले लिया और मुरब्बा बनाने के इच्छुक व्यक्ति ने छिलका वाला हिस्सा ले लिया. दोनों पक्षों को अंत में अधिक ही मिला. दोनों में से कोई समझौता विशेष रूप से रचनात्मक नहीं है. नारंगी का दृष्टान्त तब रचनात्मकता की एक कहानी बन जाता जब दोनों पक्ष नारंगी का एक पेड़ लगाने या एक बगीचा लगाने में सहयोग करने का फैसला करते. ठीक इसी तरह, बोइंग अपने नए 787 ड्रीमलाइनर के लिए मिश्रित प्लास्टिक के डैने खरीदता है जिसे जापानी आपूर्तिकर्ताओं द्वारा डिज़ाइन और बनाया गया है, और फिर पूर्ण किये हुए 787 को जापानी सरकार द्वारा प्रदत्त अच्छी सब्सिडी के साथ वापस जापानी एयरलाइनों को बेचता है. यही है वार्ता में रचनात्मकता का मतलब. आजकल बिज़नेस स्कूलों में रचनात्मक प्रक्रियाओं के बारे में काफी कुछ सीखा जा रहा है. शैक्षणिक सम्मेलनों और कंपनियों के बोर्डरूम में "नवाचार" को चर्चित शब्द बना कर पाठ्यक्रम पेश किये जा रहे हैं और शोध-निबंधो का प्रस्ताव किया जा रहा है. और, नवाचार और रचनात्मक प्रक्रियाओं के बारे में जितना ही अधिक सुना जाता है उतना ही अधिक इसे सराहना मिलती है और जिसे समझौता वार्ता का जापानी दृष्टिकोण, स्वाभाविक रूप से, उन तमाम तकनीकों का उपयोग करता है जिस पर, सामान्यतः रचनात्मक प्रक्रिया की किसी भी वार्ता में बल दिया जाता है. बेशक, इस तथ्य का एक गहरी बुनियादी व्याख्या प्रदान की जाती है कि प्राकृतिक संसाधनों की कमी और अपेक्षाकृत अलगाव की स्थिति के बावजूद, क्यों जापानी इस तरह के एक सफल समाज का निर्माण कर सके. हालांकि जापानी समाज में भी, बेशक रचनात्मकता के रास्ते में अपनी कुछ बाधाएं हैं - पदानुक्रम और समष्टिवाद दो हैं - तथापि उन्होंने समझौता वार्ता की एक ऐसी शैली विकसित की जो कई मायनों में इस तरह की अनावश्यक प्रतिकूलता को मिटा देती है. वास्तव में, वैश्विक वार्ता के लिए हर्नान्डेज़ और ग्राहम द्वारा समर्थित दस नए नियम,[4] उस दृष्टिकोण से भली प्रकार से मेल खाते हैं जो जापानियों में स्वाभाविक रूप से देखे जाते हैं:

  1. केवल रचनात्मक परिणाम स्वीकारें
  2. संस्कृतियों को समझें, विशेष रूप से अपनी स्वयं की.
  3. सांस्कृतिक भिन्नताओं से सिर्फ समायोजन न करें, उनका प्रयोग करें.
  4. सूचना इकट्ठा करें और इलाके को खंगालें.
  5. सूचना प्रवाह और बैठकों की प्रक्रिया की रूपरेखा बनाएं
  6. व्यक्तिगत संबंधों में निवेश करें.
  7. सवालों से समझाओ. जानकारी और समझ की तलाश करें.
  8. अंत तक कोई रियायत न करें.
  9. रचनात्मकता की तकनीक का इस्तेमाल करें
  10. वार्ता के बाद रचनात्मकता जारी रखें.

जापानी लोगों की प्रथाओं के अलावा, उन विभूतियों को भी श्रेय दिया जाना चाहिए जिन्होंने समझौता वार्ताओं में रचनात्मकता की हमेशा से वकालत की है. हावर्ड राइफा[5] और उनके सहयोगियों की सलाह है: ... टीमों को एक साथ अनौपचारिक रूप से सोचना और योजना बनानी चाहिए और संयुक्त रूप से दिमाग लड़ाना चाहिए, जिसे "संवाद" या "पूर्वचर्चा" समझा जा सकता है. इस प्रारंभिक चरण में पाई को कैसे विभाजित करें, इसे लेकर दोनों पक्ष कोई भी समन्वय, प्रतिबद्धता, या तर्क नहीं करेंगे. रोजर फिशर और विलियम उरी ने गेटिंग टु यस में अपने चौथे अध्याय का शीर्षक दिया,[6] "इन्वेंटिंग ऑप्शन्स फॉर म्युचुअल गेन". डेविड लैक्स और जेम्स सेबेनिअस, अपनी महत्वपूर्ण नई किताब 3D-निगोसिएशन्स में,[7] गेटिंग टु यस से आगे निकल जाते हैं, और "रचनात्मक समझौते" और "महान समझौते" के बारे में चर्चा करते हैं. लॉरेंस ससकिंड[8] और उनके सहयोगियों ने रचनात्मक वार्ता परिणामों के निर्माण के लिए "समानांतर अनौपचारिक वार्ता" की सिफारिश की. समझौता वार्ताओं के बारे में बात करते हुए इन विचारों को सबसे आगे रखा जाना चाहिए. "सौदे करना" और "समस्याओं को सुलझाने" की बात करते हुए यह क्षेत्र आम तौर पर अभी भी अतीत में अटक सा गया है. यहां तक कि "विन-विन" जैसे शब्दों का प्रयोग, पुराने प्रतिस्पर्धी सोच के अवशेष को ही प्रदर्शित करता है. मुद्दा यह है कि एक वार्ता कोई ऐसी चीज़ नहीं है जिसे जीता या हारा जा सकता है, और प्रतिस्पर्धात्मक रूपक रचनात्मकता को प्रतिबंधित करता है. समस्या-समाधान रूपक भी यही करता है. इस प्रकार, समझौता वार्ता का पहला नियम है: केवल रचनात्मक परिणाम स्वीकारें! न्यूपोर्ट बीच की कंसल्टिंग फर्म, आइडियावर्क्स की लिंडा लॉरेंस,([5]) ने वार्ताओं के दौरान और अधिक विचारों को उत्पन्न करने के लिए, तरीकों की एक सर्वाधिक उपयोगी सूची विकसित की है:

अधिक विचार उत्पन्न करने के लिए 10 तरीके [9][संपादित करें]

  1. उन आम लक्ष्यों को निर्धारित करें जो इस "सहभागिता" से उत्पन्न होंगे. एक अधिक व्यावहारिक सौदा? कुछ आम दीर्घकालिक लक्ष्य? एक करीबी भागीदारी?
  2. वचनबद्धता के नियमों की स्थापना करें. इस उपक्रम का प्रयोजन रचनात्मक तरीके से मतभेदों को दूर करना है जो दोनों पक्षों के लिए बेहतर कार्य करे. सभी विचार संभावनाएं हैं, और अनुसंधान से पता चलता है कि एक ही संस्कृति की तुलना में विभिन्न संस्कृतियों के विचारों के संयोजन से बेहतर परिणामों को प्राप्त किया जा सकता है.
  3. विश्वास कुंजी है, और कई संस्कृतियों में इसे स्थापित करना मुश्किल है. कुछ तकनीकें उस प्रक्रिया को थोड़ा तेज कर सकती हैं. उदाहरण के लिए, साईट से दूर. शारीरिक निकटता स्थापित करना जो अनजाने में ही आत्मीयता का संकेत देता है.
  4. समूह में विविधता जोड़ें (लिंग, संस्कृति, बहिर्मुखी, विभिन्न विशेषता के काम, विशेषज्ञ, बाहरी). दरअसल, अंतरराष्ट्रीय टीमों और गठबंधनों के साथ जुडी विविधता समझौता वार्ता में रचनात्मकता की असली सोने की खान है.
  5. कथावाचन का इस्तेमाल करें. यह दोनों स्थापित करने में मदद करता है की आप कौन हैं और आप इस सहभागिता में कौन सा दृष्टिकोण ला रहे हैं.
  6. छोटे समूहों में कार्य करें. शारीरिक हरकतों को जोड़ें. प्रतिभागियों को आराम से रहने, खेलने, गाने, मज़ा लेने को कहें और चुप्पी भी चलेगी.
  7. दृश्यों का उपयोग करते हुए समग्रता से काम करें. उदाहरण के लिए, अगर ऐसे तीन बिंदु हैं जिस पर कोई भी पक्ष खुश नहीं है, तो उन बिन्दुओं पर अल्प समय खर्च करते हुए काम करने के लिए तैयार रहिये - 10 मिनट - प्रत्येक बिन्दु पर जहां दोनों पक्ष "बकवास" सुझाव देते हैं. आशुरचना तकनीक का प्रयोग करें. पागलपन भरे विचारों से किसी भी पक्ष को नाराज नहीं होना चाहिए. किसी को आलोचना नहीं करनी चाहिए. समझाइए कि कि पागलपन भरे विचारों को खंगालने से अक्सर बेहतर विचार उत्पन्न होते हैं.
  8. उस पर सोइए. यह अचेतन मन को उस समस्या पर काम करने में सक्षम बनाता है और वार्ताकारों को अगले दिन बैठक से पहले राय इकट्ठा करने का समय देता है. अन्य प्रकार के अंतराल, कॉफी, आदि भी उपयोगी हैं. रात भर का समय विशेष रूप से महत्वपूर्ण है. मानव विज्ञानी और उपभोक्ता विशेषज्ञ क्लोटेयर रैपेल[10] का सुझाव है कि जागने से लेकर सोने के बीच का काल नए प्रकार के विचारों की अनुमति देता है"... उनकी मस्तिष्क तरंगों को शांत करता है, उन्हें सोने से पहले उस सुस्थिर बिंदु पर लाता है.
  9. कई सत्रों में इस प्रक्रिया को दोहराने से दोनों पक्षों को प्रगति होने का एहसास होता है, और वास्तव में बेहतर और अधिक सुव्यवस्थित विचारों को उत्पन्न करता है जिस पर दोनों पक्ष समय निवेश कर सकते हैं.
  10. यह एक साथ कुछ पैदा करने की प्रक्रिया है, बजाय विशिष्ट प्रस्तावों के, जो एक साझा कार्य के आसपास जोड़ बनाता है और एक साथ काम करने के नए तरीकों को स्थापित करता है. प्रत्येक पक्ष सम्मानित महसूस करता है और महसूस कर सकता है कि कुछ काम किया जा रहा है.

जापानी पाठकों के लिए, इसमें से काफी कुछ परिचित होगा. जापानियों को शारीरिक निकटता में लाना आसान है (#3), वे सहस्राब्दियों से उसी प्रकार रह रहे हैं. जापानी कंपनियों में इतने विपणन विशेषज्ञ नहीं हैं जो इंजीनियरों से अलग हैं और जो वित्त विश्लेषकों से अलग हैं. प्रत्येक प्रबंधक ने हो सकता है कई कार्यात्मक क्षेत्रों में काम किया हो, जो "चिमनी प्रभाव" को सीमित करता है जिसे अक्सर उपेक्षाजनक लहजे में अमेरिकी फर्मों (#4) के साथ जोड़ा जाता है. शारीरिक हरकत (#6) - ठेठ जापानी कारखाने में दिन की शुरुआत को चित्रित करती है. ऐसा प्रतीत होता है कि जापानी, छोटे समूहों (#6) में सबसे अच्छा काम करते हैं. चुप्पी निश्चित रूप से ठीक है (6# का हिस्सा). जापानियों ने कराओके का आविष्कार किया (#6 और गायन). दूसरों की आलोचना करना जापानियों के लिए मुश्किल है, विशेष रूप से विदेशियों की (#7). दृश्यों का उपयोग और समग्र सोच, जापानियों में स्वाभाविक रूप से होती है (#7). अंतराल भी जापानियों के लिए एक आम प्रक्रिया है (#8). जापानी, उन लोगों के साथ बेहतर काम करेंगे जिससे वे परिचित हैं (#9).

यह भी ध्यान दिया जाना चाहिए कि इनमें से कुछ तकनीकें जापानी वार्ताकारों को विदेशी लगेंगी. उदाहरण के लिए, जापानियों के लिए विविधता मजबूत साथी नहीं है - उद्देश्यपूर्ण तरीके से महिलाओं और विविधता के अन्य तत्वों को (#4) उनके समूहों में जोड़ना अजीब प्रतीत होगा. बहरहाल, वे दो प्रमुख चीज़ें जिसे जापानी लोग, समझौता वार्ता में करते हैं जिसे अन्य लोग भी सीख सकते हैं और उन्हें सीखना चाहिए: पहला, इस ग्रह पर जापानी, जानकारी शून्यता के चैंपियन हैं. वे अपना मुंह बंद रखते हैं और बाकी हर किसी को बात करने देते हैं. इस प्रकार, किसी भी अन्य समाज की तुलना में, वे काफी हद तक अपने अंतरराष्ट्रीय सहयोगियों (ग्राहकों, आपूर्तिकर्ताओं, प्रतियोगियों, वैज्ञानिकों, आदि) की विविधता का उपयोग करते हैं. नकल और उधार लेने के रूप में अक्सर इसकी आलोचना की जाती है, लेकिन सभी के विचारों के लिए खुला रहना वास्तव में हमेशा से रचनात्मकता और मानव प्रगति के लिए महत्वपूर्ण रहा है. हालांकि, दुनिया भर के बाकी लोगों की तरह जापानी भी जाति-केन्द्रित हैं, वे अभी भी विदेशी विचारों का बहुत अधिक सम्मान करते हैं. दूसरा, जापानी केवल डॉल्फ़िन (सहयोगी वार्ताकारों) के साथ काम करेंगे, जब उनके पास विकल्प हो तो. विश्वास और रचनात्मकता, सहगामी हैं. और, वे अपने विदेशी समकक्षों को अधिक सहयोगात्मक तरीके से व्यवहार करने के लिए प्रशिक्षित करते हैं ताकि उन्ही का भला हो सके. फ्रीमॉन्ट, CA में छोटी कारों के निर्माण के लिए टोयोटा और जनरल मोटर्स के बीच 25 साल का संयुक्त उद्यम को एक प्रमुख उदाहरण के रूप में देखिये.

रचनात्मकता के सिद्धांतों का अनुपालन वार्ता के दौरान कम से कम तीन बिन्दुओं में उचित होगा. ऊपर हावर्ड राइफा के सुझाव का उल्लेख किया गया है कि पूर्व-वार्ता की बैठकों में इनका इस्तेमाल किया जाना चाहिए. दूसरा, अन्य लोग गतिरोध के मामले में उनके प्रयोग की वकालत करते हैं. उदाहरण के लिए, पेरू में रियो उरुबम्बा प्राकृतिक गैस परियोजना सम्बंधित समझौता वार्ता में शामिल कंपनियां और पर्यावरण गुट एक ऐसे मोड़ पर पहुंचे जो उस समय एक न सुलझने वाली विकटस्थिति जान पड़ी - प्राचीन जंगल से गुजरने वाली सड़कें और एक विशाल पाइपलाइन, पारिस्थितिकी आपदा होगी. रचनात्मक हल क्या है? एक अपतटीय मंच के रूप में दूरदराज के गैस क्षेत्र के बारे में सोचिए, पाइप लाइन को भूमिगत ले जाइए, और आवश्यकतानुसार कर्मियों और उपकरणों को वायुमार्ग से ले जाइए.

अंत में, यहां तक कि जब वार्ताकार "हां" पर पहुंचे, तो समझौते की एक निर्धारित समीक्षा वास्तव में "हां" से आगे बढ़ते हुए रचनात्मक परिणामों तक ले जायेगी. शायद इस तरह की एक समीक्षा को समझौते के कार्यान्वयन के छह महीने बाद निर्धारित किया जा सकता है. लेकिन, मुद्दा यह है कि इस विषय पर रचनात्मक चर्चा के लिए अलग से समय अवश्य रखना चाहिए कि संबंधों के लिए तैयार लोगों को कैसे सुधारा जाए? इस तरह के किसी सत्र का जोर हमेशा नए विचारों को सामने अखने पर होना चाहिए - इस सवाल का जवाब कि "हमने किस बारे में नहीं सोचा?"

समझौता वार्ता की अन्य शैलियां[संपादित करें]

शेल ने समझौता वार्ता के लिए पांच शैलियों/प्रतिक्रियाओं की पहचान की है[11]. व्यक्तियों में अक्सर कई शैलियों की ओर मजबूत झुकाव हो सकता है; एक समझौता वार्ता के दौरान इस्तेमाल की जाने वाली शैली, अन्य कारकों के साथ-साथ प्रसंग और दूसरे दल के हितों पर निर्भर करती है. इसके अलावा, समय के साथ शैली भी बदल सकती है.

  1. समझौतापरक : वे व्यक्ति, जो अन्य दलों की समस्याओं को सुलझाना पसंद करते हैं और व्यक्तिगत सम्बन्धों को संरक्षित करते हैं. समझौतापरक व्यक्ति अन्य दलों की भावनात्मक स्थितियों, शारीरिक हाव-भाव, और मौखिक संकेतों के प्रति संवेदनशील होते हैं. हालांकि, वे ऐसा महसूस कर सकते हैं कि उनका लाभ लिया गया है जब दूसरा दल सम्बन्धों पर थोड़ा कम ज़ोर देता है.
  2. नज़रअन्दाज़ी : ऐसे व्यक्ति जो वार्ता करना पसंद नहीं करते और तब तक नहीं करते हैं जब तक कि उन्हें चेतावनी न दी जाए. वार्ता के समय नज़रंदाज़ प्रकृति के ये व्यक्ति, वार्ता के टकराव वाले पहलुओं को ठुकराने और चकमा देने वाले होते हैं; लेकिन उन्हें व्यवहारकुशल और कूटनीतिज्ञ के रूप में माना जा सकता है.
  3. सहयोगात्मक : ऐसे व्यक्ति जिन्हें उन वार्ताओं में आनंद आता हैं जिनमें कठिन समस्याओं को सुलझाने की प्रक्रिया शामिल होती है. सहयोगात्मक व्यक्ति, अन्य दलों के सरोकारों और हितों को समझने के लिए वार्ता का उपयोग करना अच्छी तरह जानते हैं. तथापि, वे साधारण स्थितियों को अधिक जटिल बनाकर समस्याओं को पैदा कर सकते हैं.
  4. प्रतिस्पर्धी : ऐसे व्यक्ति जो वार्ता का आनंद इसलिए लेते हैं क्योंकि इससे उन्हें कुछ जीतने का मौका मिलता है. प्रतिस्पर्धी वार्ताकारों में समझौता वार्ता के सभी पहलुओं की मजबूत प्रवृत्ति होती है और वे अक्सर कूटनीतिज्ञ होते हैं. चूंकि उनकी शैली सौदेबाजी की प्रक्रिया पर हावी हो सकती है, प्रतिस्पर्धी वार्ताकार अक्सर रिश्तों के महत्व की उपेक्षा करते हैं.
  5. समझौतावादी : ऐसे व्यक्ति जो सौदे को इस तरह समाप्त करने के इच्छुक होते हैं जो समझौता वार्ता में शामिल सभी दलों के लिए निष्पक्ष और समान हो. समझौतावादी तब उपयोगी हो सकते हैं, जब सौदे को पूरा करने के लिए सीमित समय होता है; लेकिन, समझौतावादी अक्सर समझौता वार्ता की प्रक्रिया को अनावश्यक रूप से हड़बड़ा देते हैं और रियायतों को जल्दी दे देते हैं.

विरोधी या साथी?[संपादित करें]

जाहिर है, समझौता वार्ता के मूलतः भिन्न इन दो तरीकों को भिन्न दृष्टिकोण की आवश्यकता होगी. इसे अनदेखा करना परिणाम के लिए विनाशकारी हो सकता है, लेकिन यह सब भी अक्सर होता है. क्योंकि वितरण दृष्टिकोण में प्रत्येक वार्ताकार, पाई के सबसे बड़े संभव टुकड़े के लिए संघर्ष करता है, यह बिल्कुल उचित हो सकता है - कुछ ख़ास सीमाओं के भीतर - कि दूसरे पक्ष को एक साथी की बजाय एक विरोधी के रूप में देखा जाए और अपेक्षाकृत थोड़ा कठोर रुख अपनाया जाए. लेकिन यह रुख उस हालत में अनुचित होगा जब प्रयास ऐसी किसी व्यवस्था पर मुहर लगाने का हो रहा हो जो दोनों पक्षों के सर्वश्रेष्ठ हित में हो. यदि दोनों जीतते हैं, तो इस बात का महत्व गौड़ है कि किसे अधिक फायदा हुआ. एक अच्छा समझौता वह नहीं जिसमें अधिकतम लाभ हो, बल्कि वह है जिसमें इष्टतम लाभ हो. लेकिन इसका निहितार्थ यह बिल्कुल नहीं है कि हमें अपने लाभ को यूं ही छोड़ देना चाहिए. लेकिन एक सहयोगात्मक रवैया, नियमित रूप से लाभांश का भुगतान करेगा. जो फायदा हुआ है, वह दूसरे की कीमत पर नहीं है, बल्कि उसके साथ है.[12]

समझौता वार्ता में जज़्बात[संपादित करें]

समझौता वार्ता की प्रक्रिया में जज़्बात एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाते है, हालांकि यह हाल के वर्षों में ही हुआ कि उनके प्रभाव का अध्ययन किया जा रहा है. जज़्बात में यह क्षमता है कि वह समझौता वार्ता में या तो एक सकारात्मक या नकारात्मक भूमिका निभाता है. वार्ताओं के दौरान, यह फैसला कि अब समझौते पर मुहर लगाई जाए या नहीं, आंशिक रूप से भावनात्मक कारकों पर टिका होता है. नकारात्मक भावनाएं, तीव्र और यहां तक कि तर्कहीन व्यवहार का कारण बन सकती हैं, और संघर्ष को फलित करते हुए समझौता वार्ता को खंडित सकती हैं, लेकिन रियायतें पाने में सहायक हो सकती हैं. दूसरी ओर, सकारात्मक भावनाएं अक्सर एक समझौते तक पहुंचने को आसान कर देती हैं और संयुक्त लाभ को अधिकतम करने में मदद करती हैं, लेकिन यह रियायतें हासिल करने में भी सहायक हो सकती हैं. सकारात्मक और नकारात्मक असतत भावनाओं को कार्यों और संबंधपरक परिणामों को प्रभावित करने के लिए प्रदर्शित किया जा सकता है[13] और सांस्कृतिक सीमाओं के आर-पार यह भिन्न भूमिका निभा सकता है[14].

भाव प्रभाव : स्वभावगत भाव, समझौता वार्ता की प्रक्रिया के विभिन्न चरणों को प्रभावित करते हैं: किन रणनीतियों के प्रयोग की योजना बनाई गई है, कौन सी रणनीतियां वास्तव में चुनी गईं,[15] वह नज़रिया जिससे अन्य दल और उनके इरादों को देखा जाता है,[16] एक समझौते पर पहुंचने की उनकी इच्छा और वार्ता का अंतिम परिणाम.[17] समझौता वार्ता के एक या एक से अधिक पक्षों की सकारात्मक प्रभावकारिता (PA) और नकारात्मक प्रभावकारिता (NA), बिल्कुल भिन्न परिणामों को जन्म दे सकती है.

समझौता वार्ता में सकारात्मक भाव[संपादित करें]

समझौता वार्ता की प्रक्रिया शुरू होने से पहले, सकारात्मक भाव वाले लोगों में अधिक आत्मविश्वास,[18] और एक सहयोगात्मक रणनीति के उपयोग की योजना बनाने की उच्च प्रवृत्ति होती है.[15] समझौता वार्ता के दौरान, जो वार्ताकार एक सकारात्मक मनोभाव में रहते हैं वे इस सहभागिता का अधिक आनंद लेते हैं, विवादास्पद व्यवहार कम दिखाते हैं, कम आक्रामक रणनीति का उपयोग करते हैं[19] और अधिक सहयोगात्मक रणनीतियों को अपनाते हैं.[15] इससे दलों द्वारा अपने महत्वपूर्ण लक्ष्य तक पहुंचने की संभावना बढ़ जाती है, और एकीकृत लाभ खोजने की क्षमता का संवर्धन होता है.[20] बेशक, नकारात्मक या प्राकृतिक प्रभावकारिता वाले वार्ताकारों की तुलना में सकारात्मक प्रभावकारिता वाले वार्ताकार, अधिक समझौतों तक पहुंचे और उन्होंने उन समझौतों के लिए सम्मान की प्रवृत्ति को अधिक दर्शाया.[15] ये अनुकूल परिणाम, निर्णय लेने की बेहतर प्रक्रिया के कारण उपजे, जैसे लचीली सोच, रचनात्मक समस्या समाधान, दूसरों के नज़रिए का सम्मान, जोखिम लेने की इच्छा और उच्च आत्मविश्वास.[21] समझौता वार्ता के बाद भी सकारात्मक भाव के लाभदायक परिणाम होते हैं. हासिल किये गए परिणाम के साथ यह संतुष्टि को बढ़ाता है और व्यक्ति की भविष्य की सहभागिता की इच्छा को प्रभावित करता है.[21] एक समझौते तक पहुंचने से उभरा PA द्विपक्षीय संबंधों को आसान करता है, जो प्रभावकारी प्रतिबद्धता को बढ़ाता है जिससे बाद की सहभागिता का मार्ग प्रशस्त करता है.[21]
PA की अपनी कमियां भी हैं: यह स्व-प्रदर्शन की धारणा को विकृत करता है, इस तरह कि प्रदर्शन को अपेक्षाकृत बेहतर समझा जाता है जितना वह वास्तव में नहीं है.[18] इस प्रकार, प्राप्त परिणामों पर खुद के रिपोर्ट वाले अध्ययन पक्षपाती हो सकते हैं.

समझौता वार्ता में नकारात्मक भाव[संपादित करें]

नकारात्मक भाव का समझौता वार्ता की प्रक्रिया के विभिन्न चरणों पर हानिकारक प्रभाव पड़ता है. हालांकि विभिन्न नकारात्मक भावनाएं वार्ता के परिणामों को प्रभावित करती हैं, अभी तक क्रोध पर सर्वाधिक शोध हुआ है. क्रोधी वार्ताकार, वार्ता शुरू होने से पहले ही प्रतिस्पर्धी रणनीति का अधिक उपयोग करने की योजना बनाते हैं और कम सहयोग करते हैं.[15] ये प्रतिस्पर्धी रणनीतियां घटित संयुक्त परिणामों से संबंधित हैं. क्रोध, वार्ता के दौरान विश्वास के स्तर को कम करते हुए, दलों के निर्णय को धूमिल करते हुए, दलों के केन्द्रित ध्यान को संकुचित करते हुए प्रक्रिया को बाधित करता है और समझौते तक पहुंचने के उनके केन्द्रीय लक्ष्य को बदलते हुए उन्हें दूसरे पक्ष के खिलाफ प्रतिक्रियात्मक बनाता है.[19] क्रोधित वार्ताकार प्रतिद्वंद्वी के हितों की ओर कम ध्यान देते हैं और वे उनके हितों की पहचान करने में कम सटीक होते हैं, इस प्रकार उन्हें कमतर संयुक्त लाभ प्राप्त होता है.[22] इसके अलावा, चूंकि क्रोध वार्ताकारों को उनकी प्राथमिकताओं में अधिक आत्म-केन्द्रित बनाता है, यह इस संभावना को बढ़ा देता है कि वे लाभदायक पेशकश को अस्वीकार कर देंगे.[19] क्रोध, समझौता वार्ता के लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद भी नहीं करता है: यह संयुक्त लाभ को कम कर देता है[15] और व्यक्तिगत लाभ के वर्धन में मदद नहीं करता, क्योंकि क्रोधित वार्ताकार अपने लिए किये गए अधिक के दावों सफल नहीं होते.[22] इसके अलावा, नकारात्मक भावनाएं ऐसे समझौतों को स्वीकार करने को प्रेरित करती हैं जो सकारात्मक उपयोगितावादी क्रिया वाला नहीं है बल्कि उसमें नकारात्मक उपयोगिता होती है.[23] हालांकि, समझौता वार्ता के दौरान नकारात्मक भावनाओं की अभिव्यक्ति कभी-कभी लाभप्रद हो सकती है: जायज़ तरीके से व्यक्त क्रोध अपनी प्रतिबद्धता, ईमानदारी और ज़रूरतों को दर्शाने का एक प्रभावी तरीका हो सकता है.[19] इसके अलावा, हालांकि NA, एकीकृत कार्यों में लाभ को कम कर देता है, वितरण कार्यों में यह PA से एक बेहतर रणनीति है (जैसे कि शून्य-लाभ).[21] नकारात्मक भाव उत्पत्ति और श्वेत रव पर अपने काम में, सेड्नर को, अन्य जातीय मूल के वक्ताओं के अवमूल्यन के संबंध में प्रेक्षण के माध्यम से एक नकारात्मक भाव उत्पत्ति तंत्र के अस्तित्व के लिए समर्थन प्राप्त हुआ." समझौता वार्ता, बदले में, एक जातीय समूह या लिंग समूह के प्रति दबे विद्वेष द्वारा नकारात्मक रूप से प्रभावित हो सकती है.[24]

समझौता वार्ता में जज़्बाती भाव के लिए शर्तें[संपादित करें]

अनुसंधान दर्शाता है कि वार्ताकार की भावनाएं आवश्यक रूप से समझौता वार्ता की प्रक्रिया को प्रभावित नहीं करती. अल्बरासिन व अन्य (2003) ने सुझाव दिया कि भावनात्मक प्रभाव के लिए दो स्थितियां हैं, दोनों ही क्षमता से (पर्यावरण या संज्ञानात्मक गड़बड़ी की उपस्थिति) और प्रेरणा से संबंधित हैं:

  1. भाव की पहचान: उच्च प्रेरणा, उच्च क्षमता या दोनों की आवश्यकता है.
  2. दृढ़ संकल्प, कि निर्णय के लिए भाव, प्रासंगिक और महत्वपूर्ण है: या तो प्रेरणा, और क्षमता या दोनों के न्यून होने की आवश्यकता है.

इस मॉडल के अनुसार, भावनाओं के वार्ता को प्रभावित करने की संभावना केवल तब रहती है जब एक अधिक है और दूसरा कम है. जब क्षमता और प्रेरणा, दोनों ही निम्न हैं तो भाव की पहचान नहीं की जा सकेगी, और जब दोनों ही उच्च हैं तो भाव की पहचान की जा सकेगी लेकिन फैसले के लिए इसे अप्रासंगिक माना जाएगा.[25] उदाहरण के लिए, इस मॉडल का एक संभव निहितार्थ यह है कि वार्ता पर PA के सकारात्मक प्रभावों को (जैसा ऊपर वर्णित है) तभी देखा जा सकता है जब या तो प्रेरणा या क्षमता निम्न हैं.

साथी की भावनाओं का प्रभाव[संपादित करें]

समझौता वार्ता में भावना पर किये गए अधिकांश अध्ययन, प्रक्रिया पर वार्ताकार की खुद की भावनाओं के प्रभाव पर केंद्रित हैं. हालांकि, अगला दल क्या सोचता है यह भी उतना ही महत्वपूर्ण हो सकता है, हमें पता है कि समूह भावनाएं व्यक्तिगत स्तर और समूह के स्तर पर प्रक्रियाओं को प्रभावित करती है. जब बात वार्ता की आती है, तो दूसरे दल में विश्वास, उसकी भावना को प्रभावित करने के लिए आवश्यक है[16] और दृश्यता प्रभाव बढ़ाती है.[20] भावनाएं, समझौता वार्ता की प्रक्रिया में इस प्रकार योगदान देती हैं कि ये यह संकेत देती हैं कि व्यक्ति क्या महसूस करता है और सोचता है और इस प्रकार अन्य दल को विघटनकारी व्यवहार में उलझने से रोक सकती हैं और इंगित करती हैं कि अगला कदम आगे क्या होना चाहिए: PA भी यही संकेत देता है, जबकि NA इंगित करता है कि मानसिक या व्यवहारगत समायोजन की आवश्यकता है [21]
साथी की भावनाओं का वार्ताकार की भावनाओं और व्यवहार पर दो बुनियादी प्रभाव हो सकता है: अनुकरणात्मक/पारस्परिक या पूरक.[17] उदाहरण के लिए, निराशा या उदासी, दया और अधिक सहयोग को प्रेरित करेगी.[21] बट व अन्य द्वारा एक अध्ययन में (2005) जिसने वास्तविक बहु चरण समझौता वार्ता की नक़ल की, ज्यादातर लोगों ने साथी की भावनाओं के प्रति पूरक तरीके की बजाय पारस्परिक तरीके से प्रतिक्रिया व्यक्त की. देखा गया कि विरोधी की भावनाओं और चयनित रणनीतियों पर विशिष्ट भावनाओं का अलग-अलग प्रभाव होता है:

  • क्रोध ने विरोधियों को कमतर मांगों को रखने और शून्य-योग समझौता वार्ता में स्वीकारोक्ति के लिए अधिक प्रेरित किया, पर समझौता वार्ता को नापसंद तरीके से मूल्यांकन करने के लिए भी प्रेरित किया.[26] इसने प्रतिद्वंद्वी के हावी और दबे, दोनों व्यवहार को उकसाया.[17].
  • गर्व ने साथी में अधिक एकीकृत और समझौतावादी रणनीतियों को प्रेरित किया.[17]
  • वार्ताकार द्वारा व्यक्त अपराधबोध या अफसोस ने विरोधी पर उसके बारे में बेहतर प्रभाव डाला, लेकिन इसने प्रतिद्वंद्वी को अधिक मांग रखने के लिए भी प्रेरित किया.[16]. दूसरी ओर, अपराधबोध, इस बात की अधिक संतुष्टि से संबंधित था की व्यक्ति ने क्या हासिल किया है.[21]
  • चिंता या निराशा ने प्रतिद्वंद्वी पर बुरा प्रभाव छोड़ा, लेकिन प्रतिद्वंद्वी द्वारा अपेक्षाकृत कम मांगों को प्रेरित किया.[16]

प्रयोगशाला वार्ता अध्ययन के साथ समस्याएं[संपादित करें]

समझौता वार्ता एक जटिल अन्योन्यक्रिया है. इसकी सारी जटिलताओं को आवृत्त करना एक बहुत ही मुश्किल काम है, इसके सिर्फ कुछ पहलुओं को अलग और नियंत्रित किया गया है. इस कारण, समझौता वार्ता के अधिकांश अध्ययन प्रयोगशाला स्थितियों के तहत किये जाते हैं, और ये कुछ ही पहलुओं पर प्रकाश डालते हैं. हालांकि प्रयोगशाला अध्ययन के अपने फायदे हैं, उनकी कुछ प्रमुख कमियां हैं जब भावनाओं का अध्ययन किया जाता है :

  • प्रयोगशाला अध्ययनों में भावनाओं में आम तौर पर हेर-फेर हो जाती है और इसलिए वे अपेक्षाकृत 'ठंडे' (तीव्र नहीं) होते हैं. हालांकि, ऐसी 'ठंडी' भावनाएं प्रभाव दिखाने के लिए पर्याप्त हो सकती हैं, वे 'गर्म' भावनाओं से गुणात्मक रूप से अलग होती हैं जिसे अक्सर समझौता वार्ता के दौरान महसूस किया जाता है.[27]
  • किस समझौता वार्ता में एक व्यक्ति को जाना है इसको लेकर वास्तविक जीवन में स्वयं चयन होता है, जो भावनात्मक प्रतिबद्धता, प्रेरणा और हितों को प्रभावित करता है. हालांकि प्रयोगशाला अध्ययन में यह मामला नहीं होता है [21]
  • प्रयोगशाला अध्ययन, अपेक्षाकृत कुछ अच्छी तरह से परिभाषित भावनाओं पर ध्यान केंद्रित करते हैं. वास्तविक जीवन की स्थितियां बहुत व्यापक पैमाने की भावनाओं को उकसाती हैं.[21]
  • भावनाओं के कोडन से दोहरी प्राप्ति होती है: अगर यह एक तीसरे पक्ष द्वारा किया जाता है, तो हो सकता है की कुछ भावनाओं का पता न चले क्योंकि वार्ताकार उन्हें सामरिक कारणों के लिए उदात्त बना देता है. स्व रिपोर्ट के उपाय इस पर काबू कर सकते हैं, लेकिन वे, आमतौर पर प्रक्रिया से पहले या बाद में भरे जाते हैं, और अगर इन्हें प्रक्रिया के दौरान भरा जाए तो वे इसके साथ हस्तक्षेप कर सकते हैं.[21]

अंतर्राष्ट्रीय समझौता वार्ताओं पर संस्कृति का व्यापक प्रभाव [28][संपादित करें]

इस भाग का प्राथमिक उद्देश्य है समझौता वार्ता में सांस्कृतिक भिन्नताओं की सीमा को प्रदर्शित करना और यह दर्शाना की कैसे ये भिन्नताएं अंतरराष्ट्रीय व्यापारिक वार्ताओं में समस्याओं का कारण बन सकती हैं. पाठक यह देखेंगे कि राष्ट्रीय संस्कृति समझौता वार्ता के व्यवहार का निर्धारण नहीं करती है. बल्कि, राष्ट्रीय संस्कृति कई कारकों में से एक है जो वार्ता मेज पर व्यवहार को प्रभावित करती है, यद्यपि महत्वपूर्ण तरीके से.[24] उदाहरण के लिए, लिंग, संगठनात्मक संस्कृति, अंतरराष्ट्रीय अनुभव, उद्योग या क्षेत्रीय पृष्ठभूमि, ये सभी महत्वपूर्ण प्रभाव हो सकते हैं.[29] बेशक, सभी प्रकार का रूढ़ प्रारूप खतरनाक हैं, और अंतरराष्ट्रीय वार्ताकारों को उन लोगों के बारे में ज़रूर जानना चाहिए जिनके साथ वे काम कर रहे हैं, सिर्फ उनके देश, संस्कृति, या कंपनी के बारे में ही नहीं.

यहां सामग्री, पिछले तीन दशकों के अंतर्राष्ट्रीय समझौता वार्ता व्यवहार के व्यवस्थित अध्ययन पर आधारित है जिसमें उद्योग जगत से जुड़े 17 देशों (21 संस्कृतियां) के 1500 से अधिक लोगों की समझौता वार्ता शैलियों पर विचार किया गया.[30] इस काम में अनुभवी अधिकारियों का साक्षात्कार और इस क्षेत्र में भागीदारी करने वाले लोगों की टिप्पणियां शामिल थीं, साथ ही साथ व्यवहार विज्ञान के प्रयोगशाला कार्य थे जिसमें शामिल था वीडियो टेप की गई वार्ता का सर्वेक्षण और विश्लेषण. जिन देशों का अध्ययन किया गया था उनमें शामिल थे जापान, दक्षिण कोरिया, चीन (तीयांजिन, गुआंगज़ौ, और हांगकांग), वियतनाम, ताइवान, फिलीपींस, रूस, इजरायल, नार्वे, चेक गणराज्य, जर्मनी, फ्रांस, ब्रिटेन, स्पेन, ब्राजील, मैक्सिको, कनाडा (अंग्रेजी भाषी और फ्रेंच भाषी), और संयुक्त राज्य अमेरिका. इन देशों को इसलिए चुना गया क्योंकि वे अमेरिका के वर्तमान और भविष्य के सबसे महत्वपूर्ण व्यापारिक भागीदारों का गठन करते हैं.[31]

कई संस्कृतियों में मोटे तौर पर देखते हुए, दो महत्वपूर्ण सबक निकाले जा सकते हैं. पहला यह है कि क्षेत्रीय सामान्यीकरण अक्सर सही नहीं होते हैं. उदाहरण के लिए, जापानी और कोरियाई समझौता वार्ता की शैली कुछ मायनों में काफी समान है, लेकिन अन्य तरीकों से वे अधिक भिन्न लग सकती हैं. अनुसंधान से पता चला दूसरा सबक है कि जापान एक असाधारण स्थान है: समझौता वार्ता की शैली के लगभग हर आयाम पर, जापानी लोग, पैमाने पर अंत या फिर उसके पास हैं. उदाहरण के लिए, अध्ययन की गई संस्कृतियों में, जापानी लोग न्यूनतम चक्षु संपर्क का उपयोग करते हैं. कभी-कभी, अमेरिकी दूसरे छोर पर होते हैं. लेकिन वास्तव में, अधिकांश समय अमेरिकी बीच में कहीं होते हैं. पाठक देखेंगे कि यह बात इस अनुभाग में प्रस्तुत आंकड़ों में ज़ाहिर होती है. जापानी दृष्टिकोण, हालांकि, सबसे अलग है, यहां तक कि अनोखा .

सांस्कृतिक भिन्नताएं, अंतर्राष्ट्रीय व्यापारिक वार्ताओं में चार प्रकार की समस्याओं को जन्म देती हैं, निम्न स्तरों पर:[32]

  • भाषा
  • अमौखिक व्यवहार
  • मूल्य
  • सोच और निर्णय लेने की प्रक्रिया

क्रम महत्वपूर्ण है; सूची पर नीचे की ओर की समस्याएं गंभीर हैं क्योंकि वे अधिक सूक्ष्म है. उदाहरण के लिए, दो वार्ताकार तुरंत ध्यान देंगे अगर एक जापानी बोल रहा है और दूसरा जर्मन. इस समस्या का समाधान, एक अनुवादक को काम पर रखने या एक आम तृतीय भाषा में बात करने से सरल किया जा सकता है या फिर यह किसी भाषा को सीखने जितना मुश्किल हो सकता है. समाधान के बावजूद, समस्या स्पष्ट है.

सांस्कृतिक भिन्नता अमौखिक व्यवहार है, दूसरी तरफ, यह लगभग हमेशा हमारी जागरूकता के पृष्ठ में छिपा होता है. हम कह सकते हैं, कि एक आमने-सामने की समझौता वार्ता में प्रतिभागी अमौखिक रूप से - और अधिक सूक्ष्म तरीके से - काफी ज़्यादा जानकारी लेते और देते हैं. कुछ विशेषज्ञों का तर्क है कि यह जानकारी, मौखिक जानकारी से कहीं अधिक महत्वपूर्ण है. लगभग यह सब संकेत, हमारी चेतना के स्तर से नीचे चला जाता है. जब विदेशी भागीदारों के अमौखिक संकेत भिन्न होते हैं, तो वार्ताकार उसे गलत रूप में समझने के बहुत नज़दीक होते हैं और ऐसे में वे गलती के प्रति जागरूक भी नहीं होते. उदाहरण के लिए, जब एक फ्रेंच ग्राहक लगातार व्यवधान उत्पन्न करता है, तो अमेरिकियों को बहुत असहज महसूस होता है बिना यह देख कि वास्तव में ऐसा क्यों है. इस तरीके में, पारस्परिक टकराव, अक्सर व्यापारिक संबंधों पर असर डालता है, अदृश्य रह जाता है, और, फलस्वरूप सुधारा नहीं जा पाता. मूल्यों और सोच और निर्णय लेने की प्रक्रिया में अंतर, और भी गहरे छिपे होते हैं और इसलिए इनका निदान करना कठिन हो जाता है जिसकी वजह से इनका सही इलाज नहीं होता. इन मतभेदों की चर्चा नीचे की गई है, जिसे भाषा और अमौखिक व्यवहार के साथ शुरू किया गया है.

भाषा के स्तर पर मतभेद[संपादित करें]

अंतर्राष्ट्रीय वार्ताओं में अनुवाद समस्याएं अक्सर महत्वपूर्ण होती हैं. और, जब भाषाएं, भाषायी तौर पर पृथक होती हैं[33], तो अधिक समस्याओं का पूर्वानुमान लग जाना चाहिए. विशेष रूप से वैश्विक समझौता वार्ता चुनौतीपूर्ण काम हो सकती है . अक्सर अंग्रेजी भाषा का प्रयोग किया जाता है, लेकिन मेज पर इसे अधिकांश अधिकारियों द्वारा दूसरी भाषा के रूप में बोला जा सकता है. वास्तव में, इंग्लैंड, भारत और अमेरिका के देशी वक्ताओं को अक्सर एक दूसरे को समझने में परेशानी होती है. अंतरराष्ट्रीय सहभागिताओं में में सटीक अनुवाद, एक लक्ष्य है जिसे लगभग कभी प्राप्त नहीं किया गया है.

इसके अलावा, भाषा की भिन्नताओं को कभी-कभी रोचक तरीके से उपयोग किया जाता है. विदेशी देशों में कई वरिष्ठ अधिकारी थोड़ी अंग्रेज़ी बोलते और समझते हैं, लेकिन अपनी "मजबूत" देशी भाषा में बोलना और एक दुभाषिया प्रयोग करना पसंद करते हैं. इस प्रकार, हमने एक वरिष्ठ रूसी वार्ताकार को रूसी में सवाल पूछते देखा है. दुभाषिया ने फिर अपने अमेरिकी समकक्ष के लिए प्रश्न को अनूदित किया. जब दुभाषिया बोल रहा था तो अमेरिकी का ध्यान (देखने की दिशा) दुभाषिये की ओर था. हालांकि, रूसी की निगाहों की दिशा अमेरिकी की तरफ थी. इसलिए, रूसी, बड़े ध्यान से और बिना कोई दखल दिए अमेरिकी के चेहरे के हाव-भाव और अमौखिक प्रतिक्रियाओं पर गौर कर सकता था. इसके अतिरिक्त, जब अमेरिकी बोल रहा था, तो वरिष्ठ रूसी के पास प्रतिक्रिया देने का दुगुना समय था. क्योंकि वह अंग्रेज़ी समझ रहां था, वह अनुवाद प्रक्रिया के दौरान अपनी प्रतिक्रिया तैयार कर सकता था.

प्रतिक्रिया देने के इस अतिरिक्त समय का एक रणनीतिक समझौता वार्ता में क्या महत्व है? एक उच्च दांव वाली व्यापार वार्ता में अपने शीर्ष स्तर के समकक्ष की अमौखिक प्रतिक्रियाओं पर ध्यानपूर्वक गौर करने में सक्षम होने के क्या फायदे हैं? सहज रूप से कहा जाए तो, अमेरिकियों के लिए द्विभाषावाद एक आम लक्षण नहीं है, और इसलिए अंतरराष्ट्रीय वाणिज्य में भाषा में उच्च कौशल वाले प्रतियोगियों को एक प्राकृतिक लाभ हासिल होता है.

इसके अतिरिक्त, अमेरिकी प्रबंधकों से सुनी गई एक आम शिकायत, विदेशी ग्राहकों और साझीदारों द्वारा अपनी देशी भाषा में आपस में चर्चा से सम्बंधित है. स्पष्ट रूप से, इसे अशिष्टता समझा जाता है, और अक्सर अमेरिकी वार्ताकारों द्वारा इस विदेशी बातचीत में कुछ अशुभ गुण देखे जाने की संभावना रहती है - "वे योजना बना रहे हैं या रहस्य बता रहे हैं." यह एक अक्सर की जाने वाली अमेरिकी गलती है.

ऐसी आपसी चर्चाओं का सामान्य प्रयोजन, अनुवाद की समस्या को सुधारना होता है. उदाहरण के लिए, एक कोरियाई दूसरे कोरियाई से झुक कर पूछ सकता है "उसने क्या कहा?" या, आपसी चर्चा, विदेशी दल के सदस्यों के बीच एक असहमति से सम्बंधित हो सकती है. दोनों ही परिस्थितियों को अमेरिकियों द्वारा सकारात्मक संकेत के रूप में देखा जाना चाहिए - अर्थात, अनुवाद को सटीक समझना, सहभागिता की क्षमता को बढ़ाता है, और इसमें कोताही अक्सर आंतरिक असहमति को जन्म देती हैं. पर चूंकि ज्यादातर अमेरिकी केवल एक ही भाषा बोलते हैं, दोनों ही स्थितियों के सराहां नहीं जाएगा. वैसे, दूसरे देशों के लोगों के लिए यह सलाह दी जाती है कि वे अपनी पहली कुछ आपसी चर्चाओं की विषयवस्तु का एक लघु विवरण अमेरिकियों को दे दें ताकि किसी अप्रिय धारणा का विकास न हो.

लेकिन, अनुवाद और दुभाषियों से परे भी भाषा के स्तर पर कुछ समस्याएं हैं. छद्म वार्ता के आंकड़े जानकारीपूर्ण होते हैं. अध्ययन में, 15 संस्कृतियों के वार्ताकारों (15 दलों के प्रत्येक छह वार्ताकारों) के मौखिक व्यवहार को वीडियो टेप किया गया.[34] प्रदर्श 1 के खंड में संख्याएं, बयानों के प्रतिशत को दर्शाती हैं जिन्हें प्रत्येक सूचीबद्ध श्रेणी में वर्गीकृत किया गया. अर्थात, जापानी वार्ताकारों द्वारा दिए गए बयानों के 7 प्रतिशत को वादे, 4 प्रतिशत को धमकी, 7 प्रतिशत को सिफारिशों, के रूप में वर्गीकृत किया गया. छद्म वार्ता के दौरान वार्ताकारों द्वारा प्रयुक्त मौखिक सौदेबाजी व्यवहार आश्चर्यजनक रूप से सभी संस्कृतियों में समान साबित हुए. सभी 15 संस्कृतियों में समझौता वार्ता मुख्य रूप से सूचना-सहयोग रणनीति से निर्मित थी - सवाल और स्व-खुलासे. ध्यान दें कि इजरायली, स्व-खुलासे के क्रम में न्यून अंत पर होते हैं. उनका 30 प्रतिशत (जापानी, स्पेनिश, और अंग्रेज़ी भाषी कनाडाई के 34 प्रतिशत के नज़दीक) सभी 15 समूहों में न्यूनतम था, जिसका तात्पर्य था कि वे जानकारी देने में (यानी, चर्चा करने में) सबसे अधिक अनिच्छुक थे. कुल मिलाकर, हालांकि, प्रयुक्त मौखिक रणनीतियों की पद्धति, विविध संस्कृतियों में आश्चर्यजनक रूप से समान थी.

प्रदर्श 1 पर जाएं, 15 संस्कृतियों में मौखिक वार्ता रणनीति, (संवाद का "क्या"): [6]

अमौखिक व्यवहार[संपादित करें]

मानव विज्ञानी रे एल. बर्डव्हिसेल ने प्रदर्शित किया कि संवाद में संदेश के 35% से भी कम को बोले गए शब्द द्वारा व्यक्त किया जाता है जबकि अन्य 65% को अमौखिक तरीके से संप्रेषित किया जाता है.[35] अल्बर्ट मेहराबियन,[36] एक UCLA मनोवैज्ञानिक ने भी आमने-सामने की सहभागिता में जहां से अर्थ उपजते हैं उसकी पदव्याख्या की है. वह खबर देते हैं:

  • 7% अर्थ, बोले गए शब्द से प्राप्त होता है
  • 38% हाव-भाव और शैली से, अर्थात, आवाज़ का लहजा, स्वर, और अन्य पहलु कि कैसे चीजों को कहा गया
  • चेहरे के भाव से 55%

बेशक, कुछ लोग सटीक प्रतिशत के साथ हीला-हवाली कर सकते हैं (कईयों ने किया है), लेकिन हमारा काम इस धारणा का भी समर्थन करता है कि अमौखिक व्यवहार महत्वपूर्ण हैं - चीजों को कैसे कहा जाता है यह अक्सर इस बात से अधिक महत्वपूर्ण होता है कि क्या कहा गया.

प्रदर्श 2, 15 वीडियो टेप समूहों के कुछ भाषाई पहलुओं और अमौखिक व्यवहार का विश्लेषण प्रदान करता है, अर्थात, चीजों को कैसे कहा जाता है. हालांकि ये प्रयास केवल, इस प्रकार के व्यवहार विश्लेषण की सतह को खरोंचते हैं, वे तब भी पर्याप्त सांस्कृतिक मतभेदों के संकेत उपलब्ध कराते हैं. ध्यान दें कि, एक बार फिर जापानी, व्यवहार के सूचीबद्ध लगभग हर आयाम पर इस क्रम के अंत पर या उसके नज़दीक हैं. इन 15 समूहों में उनके चेहरे की अन्यमनस्कता और छुअन न्यूनतम है. केवल उत्तरी चीनी लोगों ने शब्द का अक्सर उपयोग किया, और जापानी की अपेक्षा केवल रूसियों ने अधिक खामोश अवधियों का प्रयोग किया.

प्रदर्श 2 पर जाएं, 15 संस्कृतियों में भाषा और अमौखिक व्यवहार के भाषाई पहलू (चीजों को "कैसे" कहा जाता है): [7]

प्रदर्श 1 और 2 में आंकड़ों का एक व्यापक परीक्षण एक अधिक सार्थक निष्कर्ष का खुलासा करता है: वार्ता की मौखिक सामग्री पर विचार करने की तुलना में भाषा के भाषाई पहलुओं और अमौखिक व्यवहारों की तुलना करने में संस्कृतियों में भिन्नता अधिक मिलती है. उदाहरण के लिए, प्रदर्श 1 की तुलना में प्रदर्श 2 में जापानियों और ब्राजीलियों के बीच के विशाल अंतर पर गौर करें.

15 सांस्कृतिक समूहों के विशिष्ट समझौता वार्ता व्यवहार[संपादित करें]

वीडियो टेप किये गए 15 सांस्कृतिक समूहों में से प्रत्येक के विशिष्ट पहलुओं का अतिरिक्त विवरण आगे है. निश्चित रूप से, व्यक्तिगत संस्कृतियों के बीच सांख्यिकीय महत्वपूर्ण अंतर को बड़े नमूनों के बिना तैयार नहीं किया जा सकता. लेकिन, बताए गई सांस्कृतिक विभिन्नताओं पर संक्षिप्त विचार करना सार्थक है.

जापान जापानी वार्ता व्यवहार के अधिकांश विवरण के अनुरूप, इस विश्लेषण का परिणाम यह दर्शाता है कि सहभागिता की उनकी शैली सबसे कम आक्रामक है (या सर्वाधिक विनम्र). धमकी, आदेश, और चेतावनियों को, अधिक सकारात्मक वादे, सिफारिशों और प्रतिबद्धताओं के पक्ष में हतोत्साहित किया जाता है. उनकी विनम्र संवाद शैली का विशेष संकेत, उनके नहीं और तुम के न्यून प्रयोग और चेहरे के हावभाव से मिलता है, साथ ही साथ चुप्पी भरी अवधियों से भी.

कोरिया विश्लेषण का शायद एक अधिक दिलचस्प पहलू है एशियाई वार्ता शैली का वैषम्य. गैर-एशियाई, पूर्वी देशों के बारे में अक्सर सामान्यीकरण करते हैं; निष्कर्षों से यह प्रदर्शित होता है कि यह एक गलती है. जापानी की तुलना में कोरियाई वार्ताकारों ने काफी अधिक दंड और आदेश का प्रयोग किया. कोरियाईयों ने जापानियों की तुलना में तीन गुना अधिक नहीं शब्द का इस्तेमाल किया और हस्तक्षेप किया. इसके अलावा, कोरियाई वार्ताकारों के मध्य खामोशी की कोई अवधि नहीं थी.

चीन (उत्तरी) . उत्तरी चीन (यानी, तीयांजिन में और आसपास) के वार्ताकारों का व्यवहार, प्रश्न पूछने में सबसे उल्लेखनीय था (34 प्रतिशत). बेशक, चीनी वार्ताकारों द्वारा दिए गए बयानों के 70 प्रतिशत को जानकारी विनिमय रणनीति के रूप में वर्गीकृत किया गया. उनके व्यवहार के अन्य पहलू जापानयों के काफी समान थे, विशेष रूप से नहीं और तुम और खामोश अवधि का प्रयोग.

ताइवान. ताइवान में उद्योग जगत के लोगों का व्यवहार चीन और जापान से काफी भिन्न था मगर कोरिया के समान था. चेहरे पर देखने के समय में ताइवान पर चीनी असाधारण थे - औसत रूप से 20 या 30 मिनट लगभग. किसी अन्य एशियाई समूह की तुलना में उन्होंने कम सवाल पूछा और अधिक जानकारी प्रदान की (आत्म-प्रकटीकरण).

रूस. किसी भी अन्य यूरोपीय समूह से रूसी शैली काफी अलग थी, और, वास्तव में, कई मायनों में जापानी शैली के काफी समान थी. उन्होंने नहीं और तुम का कम ही इस्तेमाल किया और किसी भी अन्य समूह की तुलना में खामोशी भरी अवधि का सबसे अधिक इस्तेमाल किया. केवल जापानी ही चेहरे की भाव भंगिमाओं को कम देखते हैं, और केवल चीनी ही अधिकतर प्रश्न पूछते हैं.

इज़राइल इजराइली वार्ताकारों का व्यवहार तीन मामलों में विशिष्ट था. जैसा कि ऊपर उल्लेख किया गया है, उन्होंने निजी-खुलासे के सबसे कम प्रतिशत का उपयोग किया, जाहिर तौर पर अपने कार्ड को अपेक्षाकृत पकड़े रखा. वैकल्पिक रूप से, वादों और सिफारिशों का सर्वोच्च प्रतिशत का इस्तेमाल किया, मनाने की इन रणनीतियों का असामान्य रूप से भारी उपयोग किया. 5 प्रतिशत के साथ वे प्रामाणिक अपील के प्रतिशत के पैमाने पर अंत में थे जहां प्रतियोगियों की पेशकश का सर्वाधिक संदर्भ था. शायद सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि इजरायली वार्ताकारों ने किसी भी अन्य दल के वार्ताकारों की तुलना में एक-दूसरे को अक्सर बाधित किया. दरअसल, इस महत्वपूर्ण अमौखिक व्यवहार के लिए ही संभावित रूप से उन्हें "ढकेलु" के रूढ़ प्रारूप से नवाज़ा जाता है जो अक्सर अमेरिकियों द्वारा उनके समझौता वार्ता के इजरायली भागीदारों का वर्णन के लिए उपयोग किया जाता है.

जर्मनी जर्मनों के व्यवहार को चिह्नित करना मुश्किल है क्योंकि वे लगभग सभी क्रम में मध्य में स्थान रखते हैं. हालांकि, जर्मन, निजी-खुलासे के मामले में उच्च प्रतिशत (47 प्रतिशत) के साथ तथा प्रश्नों के मामले में कम प्रतिशत (11 प्रतिशत) के साथ असाधारण थे.

यूनाइटेड किंगडम ब्रिटिश वार्ताकारों का व्यवहार उल्लेखनीय रूप से सभी मामलों में अमेरिका के लोगों के समान था. ज्यादातर ब्रिटिश वार्ताकारों में समझौता वार्ता करने के मामले में सही तरीके और गलत तरीके की एक मजबूत भावना होती है. प्रोटोकॉल का बहुत महत्व होता है.

स्पेन समझौता वार्ता के स्पैनिश दृष्टिकोण के लिए डिगा शायद एक अच्छा रूपक है, जो हमारे आंकड़े में दिखता है. जब आप मैड्रिड में एक फोन कॉल करते हैं, तो आम तौर पर दूसरे छोर से मिलने वाली प्रतिक्रिया होला ("हैलो") नहीं होती है, बल्कि, डिगा ("बोलो") होती है. इसलिए इसमें आश्चर्य की बात नहीं है कि वीडियो टेप वार्ता में भी स्पैनिश ने वैसे ही किसी अन्य समूह की अपेक्षा, आदेशों के सर्वाधिक प्रतिशत (17 प्रतिशत) का इस्तेमाल किया और अपेक्षाकृत कम जानकारी प्रदान की (स्व-प्रकटीकरण, केवल 34 प्रतिशत). इसके अलावा, किसी भी अन्य समूह की तुलना में उन्होंने अक्सर अधिक बाधा उत्पन्न की, और उन्होंने नहीं और तुम शब्द का काफी प्रयोग किया.

फ़्रांस . फ्रांस के वार्ताकारों की शैली, सभी समूहों में शायद सबसे आक्रामक थी. विशेष रूप से, उन्होंने धमकी और चेतावनियों के सर्वाधिक प्रतिशत (एक साथ, 8 प्रतिशत) का इस्तेमाल किया. अन्य समूहों की तुलना में उन्होंने हस्तक्षेप, चेहरे पर निगाह, और नहीं और तुम का भी अक्सर इस्तेमाल किया, और एक फ्रांसीसी वार्ताकार ने छद्म वार्ता के दौरान अपने साथी के हाथ को भी छुआ.

ब्राजील. ब्राज़ीली उद्योग जगत के लोग, फ्रेंच और स्पैनिश के समान काफी आक्रामक थे. सभी समूहों में उन्होंने आदेशों के दूसरे सबसे उच्च प्रतिशत का इस्तेमाल किया. औसत रूप से, ब्राजीलियाई ने 30 मिनट की समझौता वार्ता के दौरान 42 बार नहीं शब्द, 90 बार तुम शब्द का प्रयोग किया और एक-दूसरे के हाथ को 5 बार छुआ. चेहरे पर निगाहें भी अधिक थीं.

मेक्सिको. हमारी समझौता वार्ता में मैक्सिकन व्यवहार की पद्धति क्षेत्रीय या भाषा-समूह के सामान्यीकरण के खतरों के अच्छे अनुस्मारक रहे हैं. उनके दोनों मौखिक और अमौखिक व्यवहार, अपने लैटिन अमेरिका (ब्राजील) या महाद्वीपीय (स्पेन) चचेरे भाइयों से काफी भिन्न थे. दरअसल, मेक्सिको के लोग टेलीफोन का जवाब अधिक दक्षतापूर्ण ब्युनो से देते हैं ("शुभ दिन" का संक्षिप्त रूप). कई मामलों में, मैक्सिकन वार्ताकारों का व्यवहार बहुत कुछ संयुक्त राज्य अमेरिका के समान था.

फ्रेंच-भाषी कनाडा. फ्रेंच भाषी कनाडाई ने अपने महाद्वीपीय भाइयों के काफी समान व्यवहार किया. फ्रांस के वार्ताकारों की तरह, उन्होंने ने भी धमकियों और चेतावनियों के उच्च प्रतिशत का उपयोग किया, और अपेक्षाकृत अधिक हस्तक्षेप और चक्षु संपर्क किया. इस तरह की मेल-मिलाप की आक्रामक शैली, कुछ एशियाई समूह या अंग्रेजी भाषी कनाडाई सहित अन्य अंग्रेज़ी बोलने वालों की शांतिमय शैली से मेल नहीं खाती है.

अंग्रेजी भाषी कनाडा. अंग्रेज़ी को प्रथम भाषा के रूप में बोलने वाले कनाडाइयों ने, सभी 15 समूहों के बीच मनाने की आक्रामक रणनीति के सबसे कम प्रतिशत का उपयोग किया (धमकी, चेतावनी, और दंड, कुल मिलाकर 1 प्रतिशत). शायद, जैसा कि संवाद शोधकर्ताओं का सुझाव है, ऐसे शैलीगत मतभेद आतंरिक-नृजातीय कलह का बीजारोपण करते हैं, जैसा कि कई वर्षों के दौरान कनाडा में देखा गया. अंतर्राष्ट्रीय वार्ता के संबंध में, अंग्रेज़ी भाषी कनाडाइयों ने कनाडा के प्रमुख व्यापारिक साझेदारों अमेरिका और जापान, दोनों की तुलना में ज़ाहिर तौर पर हस्तक्षेपों और नहीं का अधिक प्रयोग किया.

संयुक्त राज्य अमेरिका . जर्मन और ब्रिटिश की तरह, अमेरिकी भी अधिकांश क्रम में मध्य में रहते हैं. अन्य लोगों की तुलना में उन्होंने बेशक एक-दूसरे को कम बाधित किया, लेकिन उनमें यही एकमात्र फर्क था.

इन तमाम संस्कृतियों में भिन्नताएं काफी जटिल हैं और स्वयं इस सामग्री का प्रयोग विदेशी समकक्षों के व्यवहार की भविष्यवाणी के लिए नहीं किया जाना चाहिए. इसके बजाय, रूढ़ प्रारूप के पूर्वकथित खतरों के सम्बन्ध में विशेष सावधानी बरतनी चाहिए. यहां यह महत्वपूर्ण है कि इस प्रकार की भिन्नताओं के बारे में पता होना चाहिए, ताकि जापानी खामोशी, ब्राज़ीलियाई "नहीं, नहीं, नहीं...," या फ्रांसीसी धमकी को गलत न समझा जाए.

चर्चा की गई 15 संस्कृतियों के अलावा, नीचे भूमध्य क्षेत्र में समझौता वार्ता के दृष्टिकोण पर एक अंश है.

"भूमध्य संस्कृति पूरी तरह गर्मजोशी वाली है.

गर्मजोशी से अभिवादन और सामाजिक पहलू. मुद्राओं और इशारों का विपुल उपयोग होता है. समझौता वार्ता को किसी विशेष सौदों में या समझौता वार्ता के विशेष चरणों में स्पष्ट व्याख्या करना कठिन है.

कुछ क्षेत्रों में, सौदे को 'स्नेहन' की आवश्यकता होती है. वास्तव में, 'स्नेहन' का यह सवाल भूमध्य देशों की कुछ संस्कृतियों के लिए महत्वपूर्ण है. इसे एक सामान्य अभ्यास के रूप में देखा जाता है और इसमें 'रिश्वतखोरी' का प्रतिकारक चरित्र नहीं है.

इन संस्कृतियों में समझौता वार्ता करने के दृष्टिकोण के लिए ऐसे अनुशासन की ज़रूरत होती है जिसकी हम चर्चा कर रहे थे; और तब भी स्नेहन की जरूरत के प्रति जागरूक रहना चाहिए. चूंकि कोई भी सम्मानजनक पश्चिमी कंपनी, रिश्वतखोरी के अभ्यास से जुड़ना चाहेगी, ज़रूरत एक स्थानीय एजेंसी को प्राप्त करने की है और यह सुनिश्चित करने की है कि वह एजेंसी स्नेहन को संभाल रही है." [37]

समझौता वार्ता से सम्बंधित प्रबंधकीय मूल्यों में अंतर[संपादित करें]

चार प्रबंधकीय मूल्यों को - निष्पक्षता, प्रतिस्पर्धा, समानता, और समय की पाबंदी, जिसे अधिकांश अमेरिकियों द्वारा मजबूती से पकड़ा जाता है, वह अंतरराष्ट्रीय व्यापार वार्ताओं में अक्सर गलतफहमियों और बुरी भावनाओं को जन्म देता हुआ दिखता है.

निष्पक्षता[संपादित करें]

"अमेरिकी, अंतिम बिंदु और ठन्डे, कठोर तथ्यों पर पर आधारित निर्णय लेते हैं." "अमेरिकी भाई-भतीजावाद नहीं खेलते हैं." "अर्थशास्त्र और प्रदर्शन का मूल्य है, लोगों का नहीं." "व्यापार, व्यापार है." ऐसे कथन निष्पक्षता के महत्व के अमेरिकी विचारों को अच्छी तरह से प्रतिबिंबित करते हैं.

समझौता वार्ता के विषय पर एकमात्र सर्वाधिक सफल किताब, गेटिंग टु यस ,[38] को विदेशी और अमेरिकी, दोनों पाठकों के लिए अत्यधिक सिफारिश की जाती है. विदेशी न सिर्फ वार्ता के बारे में सीखेंगे बल्कि, शायद अधिक महत्वपूर्ण रूप से यह जानेंगे कि अमेरिकी लोग वार्ता के बारे में क्या सोचते हैं. लेखक "व्यक्ति को समस्या से अलग करने पर" अत्यधिक दृढ़ हैं और वे कहते हैं कि, "प्रत्येक वार्ताकार के दो प्रकार के हित होते हैं: पदार्थ में और रिश्ते में." यह सलाह शायद अमेरिका में या जर्मनी में काफी सार्थक है, लेकिन दुनिया के अधिकांश हिस्सों में ऐसी सलाह बकवास है. दुनिया के अधिकांश स्थानों में, विशेष रूप से समूह-उन्मुखी, उच्च संदर्भ संस्कृतियों में, व्यक्तित्व और पदार्थ अलग मुद्दे नहीं हैं और उन्हें अलग किया भी नहीं जा सकता.

उदाहरण के लिए, विचार कीजिए कि चीनी या हिस्पैनिक संस्कृतियों में भाई-भतीजावाद कितना महत्वपूर्ण है. विशेषज्ञ बताते हैं कि बढ़ते "चीनी राष्ट्रमंडल" में कारोबार, कठोर पारिवारिक नियंत्रण की सीमा और संबंधों से परे नहीं बढ़ते." स्पेन, मेक्सिको, और फिलीपींस में भी इसी तरह से काम होता है. और, स्वाभाविक रूप से, ऐसे देशों के वार्ताकार, बातों को न केवल व्यक्तिगत रूप से लेंगे बल्कि वार्ता के परिणामों से व्यक्तिगत रूप से प्रभावित होंगे.[तथ्य वांछित] समझौता वार्ता की मेज़ पर उनका अनुभव व्यापारिक संबंधों को भी प्रभावित करेगा, चाहे उसमें कितना भी अर्थ शामिल हो.

प्रतिस्पर्धा और समानता[संपादित करें]

छद्म वार्ता को प्रयोगात्मक अर्थशास्त्र के एक प्रकार के रूप में देखा जा सकता है जहां भाग ले रहे प्रत्येक सांस्कृतिक समूह का मूल्य, लगभग आर्थिक परिणामों में प्रतिबिंबित होता है. हमारे कार्य के इस भाग में प्रयोग की गई यह सरल छद्म क्रिया, वाणिज्यिक वार्ता के सार का प्रतिनिधित्व करती है - इसमें दोनों, प्रतिस्पर्धी और सहयोगात्मक पहलू शामिल हैं. प्रत्येक संस्कृति के उद्योग जगत के कम से कम 40 लोगों ने, वही खरीददार-विक्रेता खेल खेला, और तीन उत्पादों की कीमतों पर समझौता वार्ता की. अंतिम समझौते के आधार पर, "वार्ता की पाई" को, खरीदार और विक्रेता के बीच इसे विभाजित किए जाने से पहले, सहयोग के माध्यम से और बड़ा किया जा सकता है (संयुक्त लाभ में $10,400 तक उच्च). परिणामों को प्रदर्श 3 में संक्षेपित किया गया है[39].

प्रदर्श 3 पर जाइए, 20 संस्कृतियों के समझौता वार्ता परिणामों में प्रतिस्पर्धा और समानता में सांस्कृतिक अंतर: [8]

पाई को बड़ा करने में जापानी चैंपियन थे. शामिल 21 सांस्कृतिक समूहों में छद्म वार्ता में उनका संयुक्त लाभ उच्चतम था ($9,590). हांगकांग में चीनियों और ब्रिटिश व्यापारियों ने भी हमारे समझौता वार्ता के खेल में सहयोगात्मक व्यवहार किया. चेक और जर्मन ने अधिक प्रतिस्पर्धी रूप में व्यवहार किया. अमेरिकन पाइ औसत आकार की अधिक थी ($9,030), लेकिन कम से कम उसे अपेक्षाकृत समान रूप से विभाजित किया गया (लाभ का 51.8 प्रतिशत खरीदारों के पास गया). इसके विपरीत, जापानी, और विशेष रूप से दक्षिण कोरियाई, मैक्सिकन व्यापारियों ने अपने पाई को विचित्र तरीके से (शायद अनुचित भी) विभाजित किया, जहां खरीदारों को लाभ का उच्च प्रतिशत प्राप्त हुआ (53.8 प्रतिशत, 55.0 प्रतिशत, और 56.7 प्रतिशत, क्रमशः). इन छद्म व्यापारिक वार्ताओं के परिणाम पूरी तरह से अन्य लेखकों की टिप्पणियों और इस कहावत के साथ संगत है कि जापान में (और जाहिरा तौर पर कोरिया और मेक्सिको में भी) खरीदार "किंगर" है. खरीददारों की इच्छाओं को पूरा सम्मान देने के जापानी अभ्यास की समझ अमेरिकियों में बहुत थोड़ी ही है. अमेरिका में चीजें ऐसे काम नहीं करतीं हैं. अमेरिकी विक्रेता, अमेरिकी खरीदारों को एक बराबर के रूप में अधिक व्यवहार करते हैं, और अमेरिकी समाज के समतावादी मूल्य इस व्यवहार का समर्थन करते हैं. इन निष्कर्षों में प्रतिबिंबित, व्यक्तिवाद और प्रतियोगिता पर दिया जाने वाला अमेरिकी जोर, गीर्ट होफस्टेड के कार्य से काफी संगत रखता है,[40] जो संकेत देता है कि व्यक्तिवादी पैमाने पर (बनाम समष्टिवाद) अमेरिकियों ने अन्य सभी सांस्कृतिक समूहों की तुलना में उच्चतम अंक प्राप्त किए. इसके अलावा, देखा गया है कि व्यक्तिवाद/समष्टिवाद के मूल्यों ने कई अन्य देशों में समझौता वार्ता के व्यवहारों को सीधे प्रभावित किया है.

अंत में, न केवल जापानी खरीदार अमेरिकी खरीदारों से अधिक परिणाम प्राप्त करते हैं, बल्कि अमेरिकी विक्रेताओं ($4,350) के साथ तुलना में, जापानी विक्रेताओं को वाणिज्यिक पाई ($4,430) का भी बड़ा हिस्सा मिलता है. दिलचस्प रूप से, जब इन परिणामों को दिखाया जाता है तो कार्यकारी सेमिनारों में अमेरिकी अभी भी अक्सर अमेरिकी विक्रेता की भूमिका पसंद करते हैं. दूसरे शब्दों में, भले ही अमेरिकी विक्रेता, जापानी की तुलना में कम लाभ कमाते हों, कई अमेरिकी प्रबंधक जाहिरा तौर पर कम लाभ पसंद करते हैं अगर वह लाभ, किसी संयुक्त लाभ के समान विभाजन से उपजा हो.

समय[संपादित करें]

"बस उन्हें प्रतीक्षा करवाएं." दुनिया में बाकी हर कोई जानता है कि अमेरिकियों के साथ कोई अन्य समझौता वार्ता रणनीति अधिक उपयोगी नहीं है, क्योंकि कोई अन्य समय को इतना मूल्य नहीं देता, चीज़ों के धीमा होने पर कोई अन्य इतना अधीर नहीं होता, और अमेरिकियों से ज़्यादा बार कोई अपनी कलाई घड़ी पर नज़र नहीं डालता. एडवर्ड टी. हॉल ने अपने मौलिक लेखन[41] में सर्वश्रेष्ठ तरीके से बताया है कि विभिन्न संस्कृतियों में समय के गुज़रने को कितने भिन्न तरीके से देखा जाता है और कैसे ये भिन्नताएं अमेरिकियों को सबसे अधिक चोट पहुंचाती हैं.

यहां तक कि अमेरिकी भी अपने लाभ के लिए, समय में हेरफेर करने की कोशिश करते हैं. एक मामले के रूप में, सोलर टर्बाइन इन्कॉर्पोरेटेड (कैटरपिलर का एक प्रभाग) ने एक बार एक रूसी प्राकृतिक गैस पाइप लाइन परियोजना के लिए $34 मीलियन की औद्योगिक गैस टर्बाइन और कंप्रेशर को बेचा. दोनों पक्षों में सहमति हुई कि वार्ता, किसी एक तटस्थ स्थान पर आयोजित की जाएगी, फ्रांस के दक्षिण में. पिछली वार्ताओं में, रूस कठोर था लेकिन उचित था. लेकिन नीस में, रूस अच्छा नहीं था. वे अधिक कठोर हो गए थे, और वास्तव में, सोलर के शामिल अधिकारियों के अनुसार पूरी तरह से अनुचित थे.

अमेरिकियों ने समस्या के निदान में कुछ कठिन दिन बिताए, लेकिन एक बार हो जाने के बाद, सैन डिएगो मुख्यालय में वापस एक महत्वपूर्ण फोन किया गया. रूसी क्यों इतने रूखे हो गए थे? वे नीस में गर्म मौसम का आनंद ले रहे थे और एक त्वरित सौदे को अंतिम रूप देकर वापस मास्को जाने के इच्छुक नहीं थे! कैलिफोर्निया को बुलाना इस समझौता वार्ता में महत्वपूर्ण घटना थी. सैन डिएगो में सोलर के मुख्यालय के लोग इतने परिष्कृत थे कि उन्होंने अपने वार्ताकारों को पर्याप्त समय लेने की अनुमति दी. उस क्षण के बाद से, वार्ता की दिनचर्या संक्षिप्त हो गई, सुबह 45 मिनट की बैठक, दोपहर में गोल्फ कोर्स, समुद्र तट, या होटल, फोन करना और कागजी कार्रवाई करना शामिल था. अंत में, चौथे सप्ताह के दौरान, रूसियों ने रियायतें देना शुरू किया और लंबे समय की बैठकों की मांग की. क्यों? वे भूमध्य पर चार सप्ताह गुज़ारने के बाद, बिना एक हस्ताक्षरित अनुबंध के मास्को वापस नहीं जा सकते थे. समय के इस रणनीतिक दबाव ने सोलर को एक अद्भुत अनुबंध प्रदान किया.

सोच और निर्णय लेने की प्रक्रिया में अंतर[संपादित करें]

जब समझौता वार्ता के किसी जटिल कार्य का सामना करना पड़ता है, तो अधिकांश पश्चिमी लोग (यहां सामान्यीकरण पर ध्यान दें) विशाल कार्यों को छोटे कार्यों की एक श्रृंखला में विभाजित कर लेते हैं.[42] मुद्दे जैसे कीमतें, अदायगी, वारंटी, और सेवा अनुबंध को एक समय में एक मुद्दा से सुलझाया जा सकता है, जहां अंतिम समझौता, छोटे समझौतों के अनुक्रम का योग होगा. एशिया में, तथापि, एक अलग दृष्टिकोण अपनाया जाता है जिसमें सभी मुद्दों पर बिना किसी स्पष्ट क्रम में, एक साथ चर्चा की जाती है, और रियायतों को वार्ता के अंत में सभी मुद्दों पर दिया जाता है. पश्चिमी अनुक्रमिक दृष्टिकोण और पूर्वी समग्र दृष्टिकोण, अच्छी तरह नहीं मिल पाते.

जिसका मतलब है, कि अमेरिकी प्रबंधक अक्सर वार्ताओं में प्रगति के मापन में बड़ी कठिनाइयों की खबर देते हैं, विशेष रूप से एशियाई देशों में. आखिरकार, अमेरिका में, जब आधे मुद्दे सुलझ जाते हैं तो आप आधा निश्चिन्त हो जाते हैं. लेकिन चीन, जापान, या कोरिया में कुछ भी सुलझाता नहीं दिखता है. तब आपको आश्चर्य होगा अगर आपका काम हो जाए. अक्सर, अमेरिकी, दूसरे पक्ष द्वारा समझौते की घोषणा से ठीक पहले अनावश्यक रियायतें देते हैं. उदाहरण के लिए, एक अमेरिकी डिपार्टमेंटल स्टोर के कार्यकारी ने जो अपनी श्रृंखला के लिए छह अलग उपभोक्ता उत्पादों को खरीदने के लिए जापान की यात्रा कर रहा था, पछतावा व्यक्त किया कि पहले उत्पाद के लिए समझौता वार्ता में पूरा एक सप्ताह लग गया. संयुक्त राज्य अमेरिका में, इस तरह की एक खरीद को एक दोपहर भर में अंतिम रूप दे दिया जाता है. तो, उसकी गणना के अनुसार, उसे लगा कि उसे अपनी खरीद को पूरा करने में जापान में छह सप्ताह लग जायेंगे. उसने प्रक्रिया को तेज़ करने की कोशिश में खरीद कीमतों को ऊपर उठाने पर विचार किया. लेकिन इससे पहले कि वह इस तरह के रियायत में सक्षम हो, जापानी शीघ्र ही सिर्फ तीन दिनों में बाकी पांच अन्य उत्पादों पर भी सहमत हो गए. इस विशेष प्रबंधक ने, अपनी खुद की स्वीकारोक्ति के अनुसार, जापानी सौदेबाजों के साथ अपनी पहली मुठभेड़ में खुद को भाग्यशाली माना.[43]

इस अमेरिकी कार्यकारी की लगभग एक बड़ी गलती, निर्णय लेने की शैली में अंतर से ज्यादा कुछ को दर्शाती है. अमेरिकियों के लिए, एक व्यापारिक समझौता वार्ता, एक समस्या-समाधान गतिविधि है, दोनों दलों के लिए समाधान, सबसे अच्छा सौदा है. दूसरी तरफ, एक जापानी व्यापारी के लिए, एक व्यापारिक समझौता वार्ता, एक लंबी अवधि के पारस्परिक लाभ के लक्ष्य के लिए व्यापारिक संबंधों को विकसित करने का समय है. आर्थिक मुद्दे वार्ता का संदर्भ हैं, सामग्री नहीं. इस प्रकार, किसी एक मुद्दे का समाधान, वास्तव में इतना महत्वपूर्ण नहीं है. यदि एक बार एक व्यवहार्य, सामंजस्यपूर्ण व्यापारिक सम्बन्ध स्थापित हो जाए तो ऐसे विवरण खुद-ब-खुद हल हो जायेंगे. और, जैसा कि खुदरा वस्तुओं के खरीदार के मामले में ऊपर हुआ, एक बार जब संबंध स्थापित हो गया - पहले समझौते से चिह्नित - अन्य "विवरण" शीघ्रता से हल हो गए.

अमेरिकी सौदेबाजों को एशियाई संस्कृतियों में आम इस तरह के एक समग्र दृष्टिकोण का पूर्वानुमान होना चाहिए और जाहिरा तौर पर अव्यवस्थित क्रम में सभी मुद्दों पर एक साथ समझौता वार्ता करने के लिए तैयार रहना चाहिए. वार्ता में प्रगति का मापन इससे नहीं करना चाहिए कि कितने मुद्दों का समाधान हुआ है. बल्कि, अमेरिकियों को व्यापारिक संबंधों की गुणवत्ता को नापने की कोशिश करनी चाहिए. प्रगति के महत्वपूर्ण संकेत निम्न हो सकते हैं:

  1. दूसरी ओर के उच्च स्तर के अधिकारियों को विचार विमर्श में शामिल किया गया
  2. उनके सवालों की शुरुआत ने सौदा के विशिष्ट क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित किया
  3. उनके नज़रिए में मुलायमियत और कुछ मुद्दों पर स्थिति - "इस मुद्दे का अध्ययन करने के लिए हमें कुछ समय लेना चाहिए"
  4. वार्ता की मेज़ पर, अपनी भाषा में आपस में बात करने में बढ़ोतरी, जिसका अक्सर मतलब होता है कि वे कुछ तय करने की कोशिश कर रहे हैं
  5. सौदेबाजी में वृद्धि और निचले स्तर, अनौपचारिक, और संवाद के अन्य माध्यमों का उपयोग

प्रबंधकों और वार्ताकारों के लिए निहितार्थ[संपादित करें]

भिन्न संस्कृतियों के बीच होने वाली वार्ताओं में संभावित समस्याओं पर विचार करने पर, विशेष रूप से जब आप सम्बन्ध-उन्मुखी संस्कृति के प्रबंधकों को[44], सूचना-उन्मुखी प्रबंधकों से मिलाते हैं, तो आश्चर्य होता है कि कोई भी अंतरराष्ट्रीय व्यापार पूरा हो जाता है. जाहिर है, वैश्विक व्यापार की आर्थिक अनिवार्यताएं, संभावित नुकसान के बावजूद इससे लाभान्वित होती हैं. लेकिन सांस्कृतिक भिन्नताओं की सराहना करने से और भी बेहतर अंतरराष्ट्रीय वाणिज्यिक लेनदेन फलित होता है - अंतरराष्ट्रीय व्यापारिक वार्ताओं का लक्ष्य सिर्फ व्यापारिक सौदे नहीं बल्कि रचनात्मक और अत्यधिक लाभदायक व्यावसायिक सम्बन्ध हैं जो वास्तविक लक्ष्य हिं.[45]

टीम वार्ता[संपादित करें]

भूमंडलीकरण और बढ़ती व्यापारिक प्रवृत्तियों की वजह से, दलों के रूप में समझौता वार्ता को व्यापक रूप से अपनाया जा रहां है. एक जटिल समझौता वार्ता को सुलझाने में दल, प्रभावी ढंग से सहयोग कर सकते हैं. एक एकल व्यक्ति के बजाय एक दल में अधिक ज्ञान और जानकारी बिखरी होती है. लेखन, श्रवण, और चर्चा, विशिष्ट भूमिकाएं हैं जिसे दल के सदस्यों को संतुष्ट करना चाहिए. एक दल का क्षमता आधार, गलतियों की मात्रा को कम कर देता है, और एक समझौता वार्ता में अंतरंगता को बढ़ाता है.[46]

यह भी देखें[संपादित करें]

नोट[संपादित करें]

  1. चर्चमैन, डेविड. 1993. समझौता वार्ता की रणनीति. मैरीलैंड: यूनिवर्सिटी प्रेस ऑफ़ अमेरिका. पृष्ट 13
  2. रोजर फिशर, विलियम युरी, और ब्रूस पैटन, c: नेगोशिएटिंग अग्रीमेंट विदाउट गिविंग इन (न्यूयॉर्क: पेंगुइन, 1991). .
  3. कॉपीराइट (c) 2009 जॉन एल ग्राहम. इस दस्तावेज़ को प्रतिलिपित, वितरित और/या संशोधित करने कि अनुमति दी गई GNU फ्री डोक्युमेनटेशन लाइसेंस, संस्करण 1.2 की शर्तों के तहत या किसी भी बाद में फ्री सॉफ्टवेयर फाउंडेशन द्वारा प्रकाशित संस्करण; बिना किसी अपरिवर्तनीय खंड के साथ, बिना किसी फ्रंट-कवर टेक्स्ट के, और बिना किसी बैक-कवर टेक्स्ट के. लाइसेंस की एक प्रति GNU शीर्षक खंड में शामिल है फ्री डोक्युमेनटेशन लाइसेंस.
  4. विलियम हरनैनडेज़ रेकुएजो और जॉन एल ग्राहम, ग्लोबल नेगोशिएटर: दी न्यू रूल्स , पैलग्रेव मैकमिलन: न्यूयॉर्क, 2008; यह भी देखें [1]
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  6. रोजर फिशर और विलियम युरी, गेटिंग टू येस , न्यू यॉर्क: पेंगुइन, 1981
  7. डेविड जे लैक्स और जेम्स के.सेबेनिय्स, 3-डी नेगोशिएशन , बोस्टन: हार्वर्ड बिजनस स्कूल प्रेस, 2006
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  9. विलियम हरनैनडेज़ रेकुएजो और जॉन एल ग्राहम, ग्लोबल नेगोशिएटर: दी न्यू रूल्स , पैलग्रेव मैकमिलन: न्यूयॉर्क, 2008
  10. क्लोटैरे रापैले, दी कल्चरल कोड , न्यूयॉर्क: ब्रॉडवे बुक्स, 2006
  11. शैल, आर.जी. (2006). बार्गेनिंग फॉर एडवैनटेज. न्यूयॉर्क, एनवाई: पेंगुइन की पुस्तकें.
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  14. कोपलमन, एस और रोसेट, ए.एस(2008). कल्चरल वेरिएशन इन रिस्पोंस टू स्ट्रेटेजिक डिस्प्ले ऑफ़ इमोशंस इन निगोसिएशन्स. स्पेशल इश्यु ओं इमोशन एंड निगोसिएशन इन ग्रुप डिसीज़न एंड निगोसिएशन (GDN), 17 (1) 65-77.
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  25. अल्बरासिन डी एंड कुम्काले, जी.टी. (2003) "एफेक्ट ऐज़ इन्फोर्मेशन इन पर्सुएशन: ए मॉडल ऑफ़ एफेक्ट आइडेंटीफिकेशन एंड डिसकाउंटिंग". व्यक्तित्व और सामाजिक मनोविज्ञान की जर्नल 84 (3) 453-469.
  26. वैन क्लीफ, जी ए, डी ड्रीयु, सी.के.डब्लू., एंड मैनस्टेड,ए.एस.आर.(2004). [2]"The interpersonal effects of anger and happiness in negotiations" . व्यक्तित्व और सामाजिक मनोविज्ञान जर्नल, 86, 57-76 के .
  27. बेज़ेर्मन एम् एच, करहन, जे आर, मूर, डी ए, एंड वैली, के एल (2000) "नेगोसिएशन". मनोविज्ञान की वार्षिक समीक्षा, 51, 279-314 .
  28. कॉपीराइट (c) 2009 जॉन ग्राहम एल. GNU फ्री डोक्युमेनटेशन लाइसेंस, संस्करण 1.2 की शर्तों के तहत इस दस्तावेज़ को प्रतिलिपित, वितरित और/या संशोधित करने कि अनुमति दी गई है या फ्री सॉफ्टवेर फाउंडेशन द्वारा प्रकाशित बाद के संस्करण; बिना किसी अपरिवर्तनीय खंड के साथ, बिना किसी फ्रंट-कवर टेक्स्ट के, और बिना किसी बैक-कवर टेक्स्ट के.. लाइसेंस की एक प्रति GNU शीर्षक खंड में शामिल है फ्री डोक्युमेनटेशन लाइसेंस.
  29. विलियम हरनैनडेज़ रेकुएजो और जॉन एल ग्राहम, ग्लोबल नेगोशिएटर: दी न्यू रूल्स , न्यूयॉर्क: पैलग्रेव मैकमिलन, 2008, इस प्रकार के कारकों पर एक व्यापक बहस के लिए पाठ 5 देखें; यह भी देखें [3]
  30. एल जॉन ग्राहम, "डी जेपेनिईज़ नेगोसिएशन स्टाइल: कैरेकटेरेस्टिक ऑफ़ ए डिसटिंकट अप्रोच," नेगोसिएशन जर्नल , 1993 अप्रैल, 123-140
  31. विलियम हरनैनडेज़ रेकुएजो और जॉन एल ग्राहम, ग्लोबल नेगोशिएटर: दी न्यू रूल्स , न्यूयॉर्क: पैलग्रेव मैकमिलन, 2008
  32. एल जॉन ग्राहम, क्रोस-कल्चरल सेल्स नेगोसिएशंस: ए मल्टीलेवेल एनालिसिस , व्याख्यान कैलिफोर्निया विश्वविद्यालय, बर्कले, 1980
  33. "लिंगविस्टिक डिस्टेंस" की अवधारणा पर एक पूर्ण चर्चा के लिए कृपया जोएल वेस्ट और जॉन एल. ग्रेहेम देखें, "ए लिंगविस्टिक-बेस्ड मेज़र ऑफ़ कल्चरल डिस्टेंस एंड इट्स रिलेशनशिप टू मैनेजेरिअल वैल्युज़," मैनेजमेंट इंटरनैशनल रीव्यु , 2004, 4 (3), 239-260.
  34. ग्राहम और उनके सहयोगियों ने 60 अमेरिकियों और 52 रूसी वार्ताकारों के साथ इसी प्रकार के सामग्री का विश्लेषण पूर्ण किया है और बड़े और छोटे आकारों के बीच एकरूपता पाया जाना महान अनुभूति है (r > 0.9, p < 0.05), सी. देखें. रोएमेर, जे नेऊ, पी. ग्रैब, और जे.एल. ग्राहम, "रूसी और अमेरिकी समझौता वार्ता व्यवहारों के बीच तुलना," जर्नल ऑफ़ इंटरनेशनल नेगोसिएशन , 1999(4), पृष्ठ 1-25.
  35. रोजर ओ क्रोकेट,"21 वीं सदी की बैठक" बिज़नेस वीक, 26 फरवरी, 2007, पृष्ठ 72-80.
  36. अल्बर्ट मेहराबियन, साइलेंट मेसेजेस: इम्प्लिसिट कम्युनिकेशन ऑफ़ इमोशन (2 संस्करण, बेलमोन्ट, सीए: वाड्सवर्थ, 1980).
  37. स्कॉट, बिल. समझौता वार्ता के कौशल. न्यू यॉर्क सिटी: जॉन विली और बेटे, 1981 . मुद्रित:
  38. रोजर फिशर, विलियम उरी, और ब्रूस पैटन, गेटिंग टु यस: निगोशिएटिंग अग्रीमेंट विदाउट गिविंग इन (न्यूयॉर्क: पेंगुइन, 1991.)
  39. जॉन एल ग्राहम, अल्मा मिंटू-विम्साट, और वेन रोजर्स, "एक्सप्लोरेशन ऑफ़ निगोसिएशन बिहेविअर इन टेन फॉरेन कल्चर्स युसिंग अ मॉडल डेवलपमेंट इन द यूनाईटेड स्टेट्स," मैनेजमेंट साइंस जनवरी 1994, 72-95.
  40. गीर्ट होफ्स्तेड, कल्चर्स कौन्सिक्वेंसेस (2 संस्करण, थाउसेंड ओक्स, CA: सेज, 2001).
  41. एडवर्ड टी. हॉल, द साइलेंट लैंग्वेज (न्यूयॉर्क: डबलडे, 1959), द हिडेन डाइमेंशन (न्यू यॉर्क: डबलडे, 1966), और बियोंड कल्चर (न्यूयॉर्क: एंकर, 1981).
  42. एन मार्क लम और जॉन एल ग्राहम, चाइना नाउ: डूइंग बिज़नेस इन द वर्ल्ड्स मोस्ट डाइनेमिक मार्केट न्यूयॉर्क: मेकग्रौ-हिल, 2007
  43. जेम्स डे होजसन, योशीहीरो सानो, और जॉन एल ग्राहम, डूइंग बिज़नेस इन न्यू जापान CO: रोमन एंड लिटिलफील्ड, 2008.
  44. देखें फिलिप आर केटीओरा, मैरी सी. गिली, और जॉन एल ग्राहम, इंटरनेशनल मार्केटिंग (14 संस्करण, मैकग्रा-हिल, 2009), अध्याय 5, जानकारी-उन्मुख और सम्बन्ध-उन्मुख संस्कृतियों के बीच अंतर का वर्णन का वर्णन करने के लिए.
  45. देखें [4] 50 देशों में समझौता वार्ता की शैलियों के बारे में जानकारी के लिए. अंतरराष्ट्रीय व्यापार वार्ता के विषय पर कई उत्कृष्ट पुस्तकें प्रकाशित की गई हैं. उनमें शामिल हैं लोथार कट्ज़, निगोशिएटिंग इंटरनैशनल बिज़नेस एंड प्रिंसिपल्स ऑफ़ निगोशिएटिंग इंटरनैशनल बिज़नेस (दोनों ही चार्ल्सटन, SC: बुक सर्ज LLC, 2008); केमिली शुस्टर और माइकल कोपलैंड, ग्लोबल बिज़नेस, प्लानिंग फॉर सेल्स एंड निगोसिएशन्स (फॉर्ट वॉर्थ, TX: ड्राईडन, 1996 ), रॉबर्ट टी. मोरन और विलियम जी स्ट्रिप, डाइनेमिक्स ऑफ़ सक्सेसफुल इंटरनैशनल बिज़नेस निगोसिएशन्स (ह्यूस्टन: गल्फ, 1991); परवेज गौरी और जीन क्लाउड उसुनिअर (एड्स.), इंटरनैशनल बिज़नस निगोसिएशन्स (ऑक्सफोर्ड: पेर्गामन, 1996); डोनाल्ड डब्ल्यू हेंडन, रेबेका एंजिल्स हेंडन, और पॉल हेर्बिग, क्रॉस-कल्चरल बिज़नेस निगोसिएशन्स (वेस्टपोर्ट, सीटी: कोरम, 1996); शेडा हॉज, ग्लोबल स्मार्ट्स (न्यूयॉर्क: विली, 2000); जेस्वाल्ड डब्ल्यू सलाकास, मेकिंग, मैनेजिंग एंड मेन्डिंग डील्स अराउंड द वर्ल्ड इन द 21st सेंचुरी (न्यूयॉर्क: पलग्रेव मैकमिलन, 2003); मिशेल गेल्फांड और जीन ब्रेट (एड्स.), द हैंडबुक ऑफ़ निगोसिएशन एंड कल्चर (स्टैनफोर्ड, CA: स्टैनफोर्ड बिज़नेस बुक्स, 2004); और जीन एम. ब्रेट, निगोशिएटिंग ग्लोबली (सैन फ्रांसिस्को: जोसे-बास, 2001). इसके अलावा, रॉय जे लेविकी, डेविड एम. सौन्डर्स, और जॉन डब्ल्यू मिन्टन, निगोसिएशन: रीडिंग्स, इक्सरसाईसेस, एंड केसेस 3 संस्करण (न्यू यॉर्क: इरविन/मैकग्रा-हिल, 1999), व्यापार वार्ता के व्यापक विषय पर एक महत्वपूर्ण किताब है. इस अध्याय की सामग्री बड़े पैमाने पर विलियम हेर्नान्देज़ रिक्विजो और जॉन एल. ग्राहम के ग्लोबल निगोसिएशन: द न्यू रूल्स (न्यूयॉर्क: पलग्रेव मैकमिलन, 2008), जेम्स डे होजसन, योशिहिरो सानो, और जॉन एल ग्राहम, डूइंग बिज़नेस विथ द न्यू जापान (बोल्डर, CO: रोमन एंड लिटिलफील्ड, 2008), एन मार्क लम और जॉन एल ग्राहम, चाइना नाउ: डूइंग बिज़नेस इन द वर्ल्ड्स मोस्ट डाइनेमिक मार्केट (न्यूयॉर्क: मैकग्रा-हिल, 2007), और फिलिप आर केटीओरा, मैरी सी. गिली, और जॉन एल ग्राहम, इंटरनैशनल मार्केटिंग (14 संस्करण, बुर रिज, IL: मैकग्रा-हिल, 2009).
  46. स्पार्क्स, डी. बी. (1993). द डाइनेमिक्स ऑफ़ इफेक्टिव निगोसिएशन (द्वितीय संस्करण). ह्यूस्टन, टेक्सास: गल्फ पब्लिशिंग कं

संदर्भ और अतिरिक्त पठन[संपादित करें]

  • रोजर डासन, "सीक्रेट्स ऑफ़ पॉवर निगोशिएटिंग - इनसाइड सीक्रेट्स फ्रॉम अ मास्टर निगोशिएटर" कैरियर प्रेस, 1999
  • रोनाल्ड एम. शापिरो और, मार्क ए जनकोस्की The Power of Nice: How to Negotiate So Everyone Wins - Especially You! , जॉन विली & सन्स, इंक, 1998, ISBN 0-471-08072-1
  • डेविड लैक्स और जेम्स सेबेनिअस, 3 डी निगोसिएशन हार्वर्ड बिजनेस स्कूल प्रेस, 2006.
  • रोजर फिशर और डैनियल शापिरो, Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate , वाइकिंग/पेंगुइन, 2005.
  • डगलस स्टोन, ब्रूस पैटन, और शीला हीन, रोजर फिशर द्वारा प्राक्कथन Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most , पेंगुइन, 1999, ISBN 0-14-028852-X
  • कैथरीन मॉरिस, एड. Negotiation इन कॉन्फ्लिक्ट ट्रांस्फोर्मेशन एंड पीसबिल्डिंग: अ सेलेक्टेड बिब्लिओग्राफ़ि विक्टोरिया, कनाडा: पीसमेकर्स ट्रस्ट
  • हावर्ड राइफा, द आर्ट एंड साइंस ऑफ़ निगोसिएशन बल्कनाप प्रेस 1982, ISBN 0-674-04812-1
  • विलियम उरी, गेटिंग पास्ट नो: निगोशिएटिंग योर वे फ्रॉम कन्फ्रंटेशन टु कोऑपरेशन , संशोधित दूसरा संस्करण, बंतम, 1 जनवरी, 1993, ट्रेड पेपरबैक, ISBN 0-553-37131-2; 1 संस्करण इस शीर्षक के तहत गेटिंग पास्ट नो: निगोशिएटिंग विथ डिफिकल्ट पीपल बंतम, सितम्बर, 1991, हार्डकवर, 161 पृष्ठ, ISBN 0-553-07274-9
  • विलियम उरी, रोजर फिशर और ब्रूस पैटन, गेटिंग टु यस: निगोशिएटिंग अग्रीमेंट विदाउट गिविंग इन संशोधित 2 संस्करण, पेंगुइन USA, 1991, ट्रेड पेपरबैक, ISBN 0-14-015735-2; ह्यूटन मिफ्लिन, अप्रैल, 1992, 200 पृष्ठ, हार्डकवर, ISBN 0-395-63124-6. प्रथम संस्करण, गैर-संशोधित, ह्यूटन मिफ्लिन, 1981, हार्डकवर, ISBN 0-395-31757-6
  • राजनीतिक दार्शनिक चार्ल्स ब्लाटबर्ग ने समझौता वार्ता और बातचीत के बीच अंतर पेश किया है और समस्या-समाधान के उन तरीकों की आलोचना की है जो पहले वाले पर ज्यादा जोर देते हैं. उनकी फ्रॉम प्लुरलिस्ट टु पैट्रिओटिक पोलिटिक्स: पुटिंग प्रैक्टिस फर्स्ट देखिये, ऑक्सफोर्ड और न्यूयॉर्क: ऑक्सफोर्ड यूनिवर्सिटी प्रेस, 2000, ISBN 0-19-829688-6, राजनीतिक दर्शन पर एक कृति; और उनकी शैल वी डांस? पैट्रिओटिक पोलिटिक्स फॉर कनाडा मॉन्ट्रियल और किंग्स्टन: मेकगिल क्वींस यूनिवर्सिटी प्रेस, 2003, ISBN 0-7735-2596-3, जो उस दर्शन को कनाडा के मामले में लागू करता है.
  • ले एल थोम्प्सन, द माइंड एंड हार्ट ऑफ़ द निगोशिएटर , 3 संस्करण, प्रेंटिस हॉल 0ct.2005
  • निकोलस इनेजियन, Négociation - Guide pratique, CEDIDAC 62, लॉज़ेन 2005, ISBN 2-88197-061-3
  • मिशेल जे गेलफंड और जीन एम. ब्रेट, एड. ‘’Handbook of negotiation and culture’’, 2004. ISBN 0-8047-4586-2
  • Emotion and conflict "बियोंड इंटरैक्टिबिलिटी" डाटाबेस से
  • जेरार्ड आई. निरेनबर्ग द आर्ट ऑफ़ निगोशिएटिंग: साइकोलोजिकल स्ट्रैटिजीज़ फॉर गेनिंग एडवांटेजस बार्गेंस, बार्न्स और नोबल, (1995), हार्डकवर, 195 पृष्ठ, 1-56619 816—X
  • एंड्रिया श्नाईडर और क्रिस्टोफर हनीमन, द निगोशिएटर्स फील्डबुक अमेरिकी बार एसोसिएशन (2006). ISBN 1448-2924 [9]
  • डा. चेस्टर करास [10] इफेक्टिव निगोशिएटिंग टिप्स
  • रिचर्ड एच. सोलोमन और निगेल क्विनी. अमेरिकन निगोशिएटिंग बिहेविअर: व्हीलर-डीलर्स, लीगल ईगल्स, बलीज़, एंड प्रीचर्स (यूनाईटेड स्टेट्स इंस्टीटयूट ऑफ़ पीस प्रेस, 2010) 357 पृष्ठ, राजनयिकों और नीति निर्माताओं के समझौता वार्ता के व्यवहार में चार मानसिकताओं की पहचान करता है; 50 से अधिक वार्ताकारों के साक्षात्कार पर आधारित
  • चार्ल्स आर्थर विलार्ड. लिबरलिज़म एंड द प्रॉब्लम ऑफ़ नॉलेज: अ न्यू रिटॉरिक फॉर मॉडर्न डेमोक्रेसी शिकागो विश्वविद्यालय प्रेस. 1996.
  • चार्ल्स आर्थर विलार्ड. अ थिओरी ऑफ़ आर्ग्युमेंटेशन. अलबामा विश्वविद्यालय प्रेस. 1989.
  • चार्ल्स आर्थर विलार्ड. आर्ग्युमेंटेशन एंड द सोशल ग्राउंड्स ऑफ़ नॉलेज अलबामा विश्वविद्यालय प्रेस. 1982.